四川教育学院经济贸易管理系 张鲲

21世纪以来，中国以其广大的市场、丰富和廉价的劳动力资源成为了全球资源配置链条中最重要的一环。中国犹如一块巨大的磁石，吸引着越来越多的外国企业投资进驻。跨国企业在华的蓬勃发展不但加快了中国经济的发展，而且加速了我国融入全球经济共同体的进程。在跨国企业蓬勃发展的趋势下，跨文化管理也越来越受到关注。本文所提到的跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的相互作用。在当前全球化进程日益加快的市场背景下，跨文化企业管理主要针对在相互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，如何有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调、融合，从而高效地实现企业管理进行研究，涉及跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等多种职能。

本文认为本土化战略的实施过程中，决定其成败的关键因素在于跨文化管理能否带来文化和情感融合，这不仅是企业人力资源管理的问题，更是跨国企业文化构建的战略问题。本文将以较早进入中国市场的两家外资企业——美国摩托罗拉公司和法国标致公司实施本土化的成败作为正反例，结合本人在摩托罗拉多年的人力资源管理工作实践经验，分析跨文化管理对跨国企业本土化战略的重要性。

1 摩托罗拉(中国)公司与广州标致的本土化成败分析

1.1 摩托罗拉与标致的中国投资概述

摩托罗拉：1928年诞生于美国，业务范围涉及宽带通信基础设施、企业移动及公共安全解决方案，到高清视频及移动终端等，因在通信领域的不断创新而闻名世界。1987年进入中国市场正式开展业务，是进入中国市场最早的跨国企业之一。十几年来，虽然通讯行业竞争日趋严酷，但摩托罗拉在中国依然取得了傲人的成绩。

法国标致：创立于1890年，是法国最大的汽车集团公司，世界十大汽车公司之一。1985年进入中国，成立合资子公司广州标致，总投资额8.5亿法郎，注册资本3.25亿法郎。截止到1997年8月，广州标致累计亏损人民币29.6亿元。1997年10月，法方宣布撤资，广州标致解体。广州标致汽车成为中国乘用车合资历史上第一家失败的公司。

两家中国子公司的母公司都是历史悠久、在世界存续百年的世界500强企业，为什么到了中国以后，却出现两种不同的结局？本文认为，除了可能有生产经营等方面的因素外，跨文化管理和文化交融是导致不同结局的直接原因。

1.2 摩托罗拉公司在华本土化的成功经验

1.2.1 人力资源本土化

目前，摩托罗拉人才本土化战略已取得令人瞩目的成绩，超过10%的“中国管理强训计划”学生已进入公司管理层，替代外籍员工，公司本地经理人员比例达80%以上，以高瑞彬先生出任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长兼总裁的团队管理层几乎全是由中国人。人力资源的本土化，不仅带来经营风格的本土化、关系的本土化以及品牌情感的本土化，更能促进文化交流和融合，实现跨文化的有效管理。

1.2.2 文化融合性

只有被征服的民族，没有被征服的文化，中华文化素以高融合性著称。摩托罗拉在早期就通过雇佣中国人来理解中国的文化，甚至还研究过中国古老的儒家文化。摩托罗拉公司所提出的“正直不移、尊重不渝”(Constant Respect for People, Uncompromising integrity)的企业文化，与中国人做人做事方式不谋而合。正直不移就是坚持诚实、公正以及做正确事情的信念；尊重不渝是指对待他人如同我们希望自己得到尊重一样。

1.2.3 研发的本土化与技术转让

众所周知，东道国允许外国来投资建厂的很大目的就是为了促进先进技术交流。摩托罗拉将坚持继续在华投资、技术转移，发展本地制造和研发能力，为中国提供先进的通信解决方案作为在中国的长期战略之一。目前，摩托罗拉公司在中国的累积投资逾10亿美元研发资金，分别在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室，培养了大批本地研发工程师，有效实现了技术交流。

1.2.4 原材料采购本土化，完善供应链

摩托罗拉曾制定并向中国政府承诺 “三百亿”战略：截止2006年底，摩托罗拉在中国总产值达100亿美元，在中国总投资达100亿美元，截止2010年，在中国采购原材料配件和服务总值达100亿美元。摩托罗拉将原材料本地采购计划上升到了战略的高度，足见对建设本土供应链的重视程度。

1.3 广州标致在华实施本土化失败的原因分析

1.3.1 人事争夺战导致企业运行效率低下

合资双方都想在管理层拥有更多的话语权，中外合营企业的组织机构与内资公司不同：不设立股东会，只设立董事会，原则上规定董事会人数由合营各方协商确定。广州标致的法方依托技术和资金优势压制中方，双方在很多决策上出现分歧，导致企业运行效率降低。

1.3.2 文化冲突

母国与东道国文化上的交融常常表现为凌驾、融合和折衷三种形式。广州标致的法方依托自身优势，采取了凌驾式的文化融合策略，以一种比较偏激的方式将母国的企业文化注入到合资公司中。此种方式虽能短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众长，其他文化的员工也会因为被压抑而产生反感。这必将导致沟通不畅，最后带来企业决策的失误。

1.3.3 严格控制技术转让，转移自身危机

广州标致当时引进生产的主要车型是标致504，这是当时欧洲已经过时的车型，并未起到新技术传播交流的目的。而且在法国标致准备投资中国之前，亏损已达15亿美元，加之还要应付国内发生的大罢工和国际的金融形式恶化，经济危机十分严重。因此诸多观点认为，标致的这次中国投资，实际上是将自身危机输入到中国，将压力转移到广州标致。

1.3.4 母国采购策略

或许是出于对中国技术的不信任或其他原因，法方坚持采取母国原材料采购策略，不允许广州标致使用中国配件，也没有发展当地采购供应商。这种策略下，法方自然成了利润中心，而中国则成为了成本中心。这样的合作势必不可能长久。

1.3.5 时机不当、前景暗淡

标致公司的合资对象广州汽车厂是一家小型客车厂，不仅缺乏制造轿车的经验，整个汽车生产的底蕴也不够深，加之广东省整体制造业基础相当薄弱，都使起步较早的广州标致举步维艰。广标最早以生产504皮卡车名义立项，规模仅只有1.5万辆，后来转产505轿车。转产项目由广州市自行批准，很长时间都未得到中央政府认可，生存难度可想而知。

2 跨文化管理策略是本土化成败的关键

在对比两家公司众多本土化策略中，本文认为跨文化管理是最为关键的因素。

首先，只有有效的跨文化管理，才能使得员工具有共同的认知，帮助企业建设健全企业文化，建立统一的价值观。法国标致采用母国文化凌驾于东道国文化的方式，不仅极大地影响了当地员工的工作热情，而且使得母公司与分公司之间的文化冲突不断升级，最终影响到公司的正常运营。

其次，公司进行跨文化管理过程中，跨国企业应秉承“思维全球化、行动本地化”的原则，实现人员本地化、语言文字本地化，渠道建设因地而异等。摩托罗拉最大限度地启用本地人才，允许本地人才进入高管层，给予员工更多的话语权。这在很大程度上激励了员工不断创新，为公司做出更大的贡献。

最后，文化融合更具优势。文化融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种互补的全新的组织文化。文化融合能够最大程度地消除文化冲突，使得企业产生更好的主意、设想，更多的创新、创造和竞争力，更强的适应能力和应变能力，是企业跨文化生存的必然选择。

3 实施跨文化管理的有效手段

3.1 跨文化培训

将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。摩托罗拉成立了自己的大学，专门从事该方面的研究与培训，这种企业大学最后被证明了是“产、学、研”结合紧密的办学方式，得到了各大企业的推广。

3.2 建立标准化—适应化的综合招聘录用程序

利用母公司成熟的制度来规范化子公司，避免其因文化交融的过程而带来混乱，直接进入科学有序的管理程序。但是跨国公司也会根据世界各地不同的文化习俗、不同的政策法规等改变某些标准，使之更好地适应东道国，增强公司在当地的竞争力。

3.3 加强文化适应性

文化适应，特别是两种以上文化的接触、吸收、影响是跨文化企业管理必须深入研究的问题。跨文化下企业的文化适应整合模式如图1所示。目前，大多数在华跨国公司均采用吸收型和融合型模式，选用一个熟悉两国文化的人来担任负责人，不仅能够迅速理解总公司的各项制度，同时最大程度上保障公司管理制度的执行和业务的开展符合中国实情。还可以大胆招聘一些有汉文化背景的第三方人员。

图1 跨文化下企业的文化整合模式

3.4 重视标准化心理测评

心理测评主要是针对被测评人的个性特征和素质进行的，西方发达国家很早就就采用测评方法了解被测者的心理素质及个性。现在许多在华跨国企业也把这套方法带到中国，将一些心理和性向测评引入到日常员工管理中，更好的帮助企业了解当地员工个性，分析员工需求，促进了文化融合。

3.5 平等就业机会

跨国公司在招聘和甄选员工过程中既要遵守母国的法律法规，同时又要遵守东道国的法律。因此，跨国企业需遵守平等就业的原则，消除对雇员的性别、年龄、宗教、民族、人种等各个方面的歧视。

“跨文化管理”是把企业管理中的正面的文化要素作为企业管理中心环节的一种柔性管理方式，从分析人的心理和行为特征入手，培养组织的共同价值观和员工的社会责任感、职业道德，利用文化涵盖人的心理、生理、现状与历史的特性，为员工创造一个开放、平等、宽松、积极向上的软环境，促成人力资源管理战略的顺利实施，进而有效的推进了公司的全球战略。

[1]http://www.motorola.com.cn.

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