广州城建职业学院 唐研

以能动性为显著特征的人的行为受其心理因素支配，而其心理波动则受外界环境和事件影响。作为组织竞争资源的员工，文化背景不同，其价值观念、对组织决策的反应、压力的承受、对集体的需求各不相同。因而，组织在管理过程中，应结合不同的文化背景进行——因为它会影响工作行为。这反过来又影响组织的绩效。

当前，我国企业的人力资源管理模式主要推崇的是以美国为代表的西方模式，但由于我国本土文化和西方文化的差异，其有效性存在显著差异。目前我国很多企业在提高企员工绩效、保持企业活力方面，尝试着西方做法——末位淘汰，然而大部分均未取得如期成效。

1 我国企业使用末位淘汰制现状

所谓末位淘汰制就是对绩效考核结果名次靠后者予以淘汰。淘汰比例一般由企业规定。末位淘汰制被我国很多企业采用，但未见好的效果。

1.1 我国企业实施末位淘汰的初衷

任何企业管理都在努力提高员工绩效，改善团队、部门绩效，组织的绩效，最终实现组织目标。我国企业实施末位淘汰制，其初衷也正如此：期望能激发员工的工作动力；改进员工绩效；促进人才的合理流动，提高企业人才素质；并最终提高组织绩效，实现组织目标。

1.2 我国企业实施末位淘汰制的效果

我国企业实施末位淘汰制的效果并不理想，体现为：(1)绩效改善不明显；(2)员工职业安全感降低，流动率升高；(3)阻碍了团队精神的发挥；(4)员工短期行为明显。

末位淘汰制在西方企业效果显著，但应用在我国企业效果却如此不佳，究其原因，发现该管理方法与我国本土文化存在明显冲突。

2 末位淘汰制的理论依据

“员工压力——绩效之间的关系”为末位淘汰制提供了理论基础。

2.1.末位淘汰制的理论依据—— 员工压力和绩效的关系

根据当前的研究成果，员工的绩效和压力之间存在一定关系，如图1“压力和工作绩效之间的倒U曲线关系”所示。

其关系表现为：压力太小，绩效低，压力太大，绩效也低，只有当压力水平适度时，员工的绩效才最好。因此，企业可以通过压力管理，控制压力水平，使绩效水平达到最佳。末位淘汰制的机理就是一种压力控制手段，期望通过“压力——绩效”的关系实现压力的管理， 提高工作绩效。

2.2 末位淘汰制有效性的前提

图1 压力和工作绩效之间的倒U曲线关系

企业采用末位淘汰制，通过压力管理来改善员工工作绩效，需要具备如下条件。

(1)压力适度

从图1 “压力和工作绩效之间的倒U曲线关系”可以看出，压力过量或欠缺都会导致低绩效。因此，企业必须将压力水平控制在最佳水平，才能实现绩效最优化。

(2)压力点源自于工作本身

研究表明，工作之外的压力对于员工工作改善效果不大，尤其当压力来自于组织人际关系时，压力对员工绩效具有极强的破坏性。因此，应用末位淘汰制时，应正确管理压力点，保证“压力——工作”的高相关性。

3 从中美文化差异对末位淘汰制有效性的影响分析其在我国的不适应性

通过末位淘汰制来提升企业绩效这一作用原理受文化因素的调节。对于不同文化背景的员工，其价值观和思维方式不尽相同，对组织的管理方式和手段的理解也存在差异。末位淘汰制作为西方的产物，将其直接套用到中国文化背景下的企业，其有效性必定会受到文化的影响。

3.1 末位淘汰制的使用地域文化和起源地域文化比较—— 中、美文化比较

我国使用末位淘汰制的企业，其文化背景和末位淘汰制的起源国——美国文化存在显著差异。

中国文化传承中庸之道，凡是中庸，适可而止，整体特征较为含蓄和内敛，而美国文化则是一种张扬、强调个性的文化，归纳来看，中、美文化差异如表1所示。

表1 中、美文化比较

从上表比较的结果可以看出，中美文化存在明显差异。这些差异对末位淘汰制的使用有效性存在重要影响。

3.2 中美文化对末位淘汰制的影响比较

3.2.1 “中国式”考核带来末位淘汰的机制失调——压力源的工作直接性不够

末位淘汰制通过适度的压力来提高员工的工作绩效的前提之一是压力源来自于工作本身。若绩效考核是针对工作内容而言的绝对考核，则“压力——绩效”之间具有高相关性。

但是，中国式考核经常标准模糊，人为因素重，考核与工作内容相关性不强。这种考核造成压力源与工作本身非直接相关，阻碍了末位淘汰机制的发挥。

3.2.2 背景信息敏感性不同而使末位淘汰制效果不同

中美文化不同，员工对背景信息的敏感性不同，对有关压力的信息的理解和感受也不同。中国文化是一种高情景文化，个体对背景信息的敏感性较强，偏向于通过细微的背景线索理解、探究组织传递的信息。相对而言，美国文化是一种低情景文化，个体对组织传递的信息的获取主要依赖于信息本身的字面意义。

基于这样的文化背景的差异，中美文化背景的员工对“末位淘汰制”决策所传递的有关压力的信息的敏感性存在差异。中国文化下的员工更偏好基于细微线索获取信息，因而对末位淘汰制所传递的有关压力的信息更敏感，对这一相同决策的压力感受更强烈。这说明，适用于美国文化背景下的末位淘汰制的压力水平，并不太适合中国文化下的员工。其差异如图2 “中美文化背景下员工的绩效——压力关系图”所示。

图2 中美文化背景下员工的绩效——压力关系图

在相同的绩效水平下，对于“对背景信息敏感性强”的中国文化背景员工，员工在较小的压力水平下，就能较快地达到高绩效，而美国文化背景的员工，则在相对较高水平的压力程度下，才能达到高绩效。因此，美国文化下的企业的“最佳压力水平2”位置，对于中国背景下的员工，则由于压力过大而使绩效处于较低位置。

3.2.3 集体主义取向——个人主义取向文化与末位淘汰制的契合度

个人主义取向的美国文化，强调个人的独立、竞争，因而，末位淘汰制所形成的竞争机制与其文化契合度较好。

但是，中国员工更偏好于“和为贵”的文化环境，末位淘汰制所营造的激烈竞争环境，有悖于集体主义取向的中国文化——偏好和为贵、亲善仁爱，和睦的组织氛围和人际关系。

4 提高企业绩效，促进人才合理流动，谨慎、合理使用末位淘汰制

末位淘汰制虽然有其理论依据，但在应用时，需考虑文化的调节作用。针对我国文化和管理实际，企业在应用该方法时，应注意如下几点。

4.1 建立“员工——岗位”的绩效评价模式，增强压力与工作的联系

末位淘汰制所依据的绩效考核应建立在基于 “员工——岗位”的绩效评价模式上，增强“工作——压力”之间的直接相关性。根据“员工——岗位”的评价模式获得的评价结果，能很好的反映被考核员工是否胜任其本职工作，基于此的末位淘汰制，其本质是以工作是否胜任为依据，而非员工比较，因而能提高其与我国的文化的契合度。

4.2 结合本土化员工有关压力的信息敏感性特点，确定最佳压力水平

我国本土文化下，员工对有关压力的信息的敏感性强，最佳压力水平相对较快达到，因而我国本土企业使用末位淘汰制时，应适当降低压力程度，使“压力——绩效”之间的关系保持在最佳位置。具体措施包括：(1)给予一定的绩效改进机会；(2)职位调整；(3)控制好末位淘汰的比例；(4)积极支持再就业。

中、美文化存在很大差异，相同的管理手段在这两种不同的文化背景下应用，效果大不相同。末位淘汰制在美国公司取得了较好效果，但是，将这种适合美国文化的方法直接套用于我国本土文化下的组织，其有效性受到文化的调节而降低。因此，我国企业应谨慎、科学应用末位淘汰制。

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯,蒂莫西·A·贾奇著.李原,孙健敏译.组织行为学(第12版).

[2]加里·斯勒著.吴雯芳,刘昕译.人力资源管理(第9版).

[3]海因茨·韦里克,马克·V·坎尼斯,哈罗德·孔茨著.马春光译.管理学——全球化与创新视角(第12版).经济科学出版社,2008.7.

[4]柏群.基于高情景与低情景文化视角的企业文化建设[J],中国市场,2008(18).

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