衡阳财经工业职业技术学院 刘南槐

在国民经济和社会发展中，中小企业起了不可忽视的作用，有助于市场经济主体的构造，促进人民安居乐业，推进社会和谐发展，深化科教兴邦，完善经济结构，确保经济稳中有序增长。而在当前知识经济时代，中小企业要想获得生存与发展，就应强化和创新绩效管理，推进企业管理水平和竞争实力的提升。

1 对绩效管理的认识

1.1 内涵

绩效管理，即企业员工和相应主管之间签订有关协议，并以此协议进行双向沟通规范工作管理。在协议上，员工工作职责界定、工作绩效衡量、员工和主管之间对员工绩效如何改进、员工工作绩效是否影响企业目标、影响绩效的不利因素与对策等都做了清晰规范。绩效管理包括计划、沟通、数据收集与分析、考核与评价、薪酬管理、员工主动性、决策制定。绩效管理通过量化考核员工工作过程和效果，让企业掌握员工的工作动态情况，使员工个人潜力在工作中得到激励和发挥，有助于企业提升生产效率和竞争力。

1.2 特点

(1)绩效管理由日常管理、具体规划、运营跟踪、信息反馈、结果评估等要素组成，是一个系统和完整的管理过程。每个要素都是这个管理过程的局部，我们应从整体和系统观点出发对绩效管理认真研究和分析。

(2)绩效管理具有预测性，可以从分析企业存在的问题寻求相关对策，避免类似问题再次发生。

(3)绩效管理通过注重员工、流程、组织等方面及其结果的整合，体现了管理的全面性和有效性。

(4)绩效管理讲求员工和企业的互利共赢，达到员工素质的提升和企业绩效的改良。通过评估员工的工作绩效，促进员工不断进步和绩效提升，进而推进企业绩效提高，这正是个人和组织绩效共同提高的双赢局面。

2 中小企业绩效管理的现状

2.1 管理者认识不准确

管理者经常认为：绩效管理属于人事部门职责，当前生产运营系统可正常运转，无需额外控制；绩效管理是年终考评和总结员工工作；绩效管理主要是用于优化薪酬管理，不能正确认识绩效管理目标和内容。

2.2 把绩效管理和企业战略隔离

一些中小企业即使有自己的发展战略，也仅有中高层领导清楚，而战略的下向沟通不畅，使绩效管理的正常开展不顺畅。

2.3 未明确绩效考核标准

当前大多数中小企业的绩效管理不规范，标准不明确，具体表现为指标缺乏和不准确、量化考核难以实现等，许多企业仍以模糊考核为主。这样，比较容易导致片面、主观和不公正的判断，考核者与被考核者难以有效沟通以利于被考核者绩效改进。

2.4 缺乏积极有效的沟通

绩效管理既是一个管理过程，又是一个沟通过程；从制定绩效计划到绩效辅导的整个过程，从某种角度来说，沟通效果决定了绩效管理的成效。但是，很多中小企业在实践中并未意识到。不管从制定指标还是应用绩效结果，都是管理者或人力资源部门自己的事，更何况绩效辅导和反馈的应用。

3 中小企业绩效管理现状原因分析

3.1 缺乏必要基础

绩效管理的基础，体现在企业战略、业务程序、组织机构、岗位职责等是否合理、明确和规范。基础良好可以推进企业整体绩效，密切个人绩效和组织目标关系；组织机构明确、分工合理，可以促使企业关键业绩指标更加科学合理。但是，许多中小企业缺乏必要的绩效管理基础，导致绩效管理的实际操作空间不大。

3.2 宣传工作不够

大多时候，人力资源部门对绩效管理工作缺乏员工和直线管理者的积极参与，管理过程中沟通、宣传和培训不到位，员工和管理者均不能准确理解绩效管理的作用和意义。因此，对于绩效管理的实施，员工出现不合作意向，管理者认为增加负担，人力资源部门认定效果不好。

3.3 缺乏充分的绩效管理能力

绩效控制很重要，可以促使员工行为更加规范以符合企业标准；其关键在于控制标准准确与信息完备。企业只有具备一定的绩效控制能力，方能支撑战略性绩效管理；不然，只能做出事后评价，其效果较片面，达不到企业发展要求。目前，大多数中小企业属于绩效事后评价，不能适应企业发展需要。

3.4 应从系统角度强化绩效管理

许多中小企业管理者认为绩效考核就是绩效管理，一些学者也认为管理传统绩效评价过程就是绩效管理。这样，定义、考评和反馈绩效构成了绩效管理系统。显然，这些观点存在片面性，脱离企业战略和忽视绩效控制与辅导是其根本原因，没有推广应用绩效考核的有用信息。

4 中小企业绩效管理创新对策

4.1 立足于企业实际，建立有效绩效考核体系

企业是各种内外资源进行集中转换的中心，变幻莫测的外部环境和纷繁复杂的内部环境要求中小企业应根据自身实际组建绩效考核体系，立足于管理创新，具体应从以下几方面着眼。

4.1.1 科学开展工作分析

作为企业人力资源管理工作的重点和绩效考核的必须前提，中小企业应高度重视工作分析。工作分析能够促进绩效标准的制定，进而比较员工工作实绩与标准对比后完成绩效考核。由于在企业中工作岗位存在很大差异，相应的工作分析结果也会不同。为了科学地绩效考核，中小企业应该将工作岗位进行合理分类，同一类岗位的考核要素基本相同，整个公司的岗位分成几大类，分别制定考核标准，如管理人员可以分成三类：管理决策类、科研开发类、日常服务类。这样，既可以提高考核效率，又可以降低管理成本，也可以将员工之间的相对位置进行对比，得到的考核分数既可以看出员工实际绩效，又可对比同类岗位的位置差距，利于员工的激励和素质提高。

4.1.2 规范绩效标准，合理选择考核方法

绩效标准在绩效考核中很关键，在工作分析给出工作价值后，绩效标准明确了工作要求。只有两者相辅相成、科学结合才能科学衡量员工工作。这样，可以有效引导员工工作行为达到既定标准，又有利于公平竞争环境的建立。在完善绩效考核标准基础上，企业应该根据扬长避短的原则，根据岗位类型的差异合理选择考核方法和工具，并与标准相匹配。当然，多数工作岗位的考核不是运用一种方法就行，而要多种方法综合应用。

4.1.3 完善绩效指标体系

企业应充分利用绩效管理进行企业战略和方向的纵向传达和沟通，保证其有效性，促使每个人都能理解。绩效目标的确立需要一定协调，部门负责人应根据企业整体的经营计划和战略目标并以本部门业务重点和目标订立自己的工作目标，进而与员工共同协商具体绩效目标的设定。然后，依据员工具体岗位职责的差异，层层分解部门目标，落实到每个人。而员工应依据分解目标与经理协商定出切实可行的工作计划，并作为自己工作的绩效目标依据。只有这样，企业战略目标才能落到实处，每个员工才能按照既定的目标和标准努力工作，才能让员工明确企业的发展定位和前景，坚定努力的方向，增强自身归属感。

4.1.4 人力资源管理部门充分行使职能

作为企业职能部门，人力资源管理部门的任务就是专业化绩效管理，特别是建立有效的绩效管理体系，这是其他部门没法完成的。为了搞好绩效管理工作，人力资源部门作为绩效管理的专家，首先应对各级管理者进行绩效管理方法及应用的指导和训练，以便他们熟悉绩效考评的技术和方法，科学理解绩效管理全过程，更好地评价被考核者——员工的工作绩效。同时，日常绩效管理过程中，人力资源管理部门应科学设定管理目标，并与其他部门一道合理分解公司战略并具体到部门和员工，让他们明白管理和考核的重点，充分调动各部门和人员绩效管理的积极性和参与度。通过合理的绩效管理，各部门和人员增进了企业战略的理解，对企业各项管理制度更清楚并能良好执行，工作能力和实绩得到指导和提高，各部门间的关系更融洽。

4.2 奖励和改进机制的建立要与绩效配套

绩效评估，对于中小企业的发展很重要，但要想发挥更好的作用应与激励机制配套使用，让企业基于员工工作绩效评估结果基础上依据激励机制，对贡献突出的员工给予奖励，以激励员工更努力工作，为企业发展多做贡献。同时，还应建立绩效评估的改进机制，找出员工工作不当之处，并指导和督促其改进，以此促进员工进步并推进企业管理和可持续发展。此外，企业文化的建立可以绩效为导向，指导员工将个人目标与企业目标进行有效结合，使个人的职业生涯发展与企业的战略相一致，在企业内营造一种积极向上的工作氛围、共同的价值观念和有效管理机制，以良好的工作环境推进企业整体绩效的提升。

4.3 完善绩效量化评估指标方法

评估指标权重的科学确定对于中小企业搞好绩效评估很重要。可观测指标具有相互矛盾的多维特性，片面重视某特性激励作用会导致异常，如：事务处理指标会促使经营者采取短视行为。经营者的决策行为和非经营者的所控因素影响着可观测指标，经营者的报酬若与这些指标相联系，会使绩效评估有失公正并带来不利影响，如：产品研发能力指标，不仅受经营者能力和努力程度影响，而且受企业条件、外部环境等影响。因此，经营者业绩的评价指标尚无定论，但可以综合不同企业在同一指标下权重差异来设置评价指标权重。此时，评估方法可采用头脑风暴法，先让专家针对指标打分，后运用典型行业对其准确性进行统计检验，合理后，再应用到类似行业作为行业指标权重，体现权重确定行为的科学性。

4.4 优化企业资源配置要充分应用考核结果

人力资源的优化配置体现在人尽其才，也就是说合适的人应在合适的岗位上。只有岗位与人的良好匹配，才能提升员工对企业的满意度，降低员工的离职率。这时，员工的能力得到了充分发挥，若具备良好的心理素质和体质，员工就能获得较高的工作绩效。因此，综合考虑员工工作能力和岗位要求以及员工心理素质，再科学应用员工绩效考核结果，有助于企业人力资源的优化配置，促进企业管理创新。

5 结语

搞好绩效管理，有助于中小企业人力资源管理状况改善，有助于企业核心竞争力的提高以及员工素质和能力得到不断增长。人是绩效管理的主要对象，又处在发展变化中，同时外部环境也在不断变化，中小企业绩效管理工作应本着动态的观点，不断创新，以推进中小企业可持续发展。

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