宋延庆

任何原因都不应成为战略雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上，本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦，都干同一件事是非常可怕的一样。

毋容置疑，每一次市场调控都会导致市场竞争格局的变化。随之而来的，就是企业战略方向和战略行为的调整。通常情况下，保持企业发展战略的延续性和动态性是必要的——延续性是着眼于中长期市场趋势的确定性以及企业品牌、文化等 “血脉”需要传承，动态性是为了因应市场环境和内部资源、能力的变化。

但是，当市场变化已经成为常态时——事实上，调控从来就没有间断过——虽然进行战略调整很必要，但如何规避战略雷同化，防止战略“撞车”，是必须认真思考的一个问题。因为常识告诉我们，当大家都准备驶离快车道或同时变道时，最容易发生相撞事故。最现实的例子就是商业地产。如果大家都想进入商业地产领域，要不了多久，这个市场就会成为“百慕大”。

战略雷同化顽疾

有几个热点问题值得大家冷静思考。万科2010年前三个季度实现销售额692亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但不知道这些企业是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品；二是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。……