张武保，任荣伟

(1.广东外语外贸大学 商务英语学院，广东 广州 510420；2.中山大学 管理学院，广东 广州 510275)

一、引言

小公司的灵活性和善于把握机会的创业能力曾促进了一大批新创企业迅速成长为大公司。在过去的几十年里，许多已经建立起卓越资产的大公司被一些资源有限的新创企业所取代，竞争环境的不确定性也促使许多大企业思考并努力引入小企业的创业与创新机制。事实上，企业大型化是全球化竞争条件下的一种必然趋势，而在这种趋势下，这些企业既要保持组织的动态灵活性，快速响应市场的需求，又要克服组织内部的X-非效率，充分调动内部人员独立经营和自主创新的积极性，就需要降低决策的层级，并走上分权化的管理之路。而如何减小转让决策权的边际代理成本以应对动荡的环境变化是一个难题。在内外环境条件迫使下，通过公司内部创业的方式激发企业进一步创新，成为提升企业核心竞争力促进大公司持续有效成长的一种可行方式。彼得·德鲁克(Peter Drucker，2002)曾评价这种模式，并认为大公司通过内部创业活动，完全可以克服大企业病的不良症状，取得与小企业一样卓越的市场绩效。

所谓的“公司内部创业”(Corporate Intrapreneurship)是指企业为了获得创新性成果以进一步提升其竞争力而得到组织允诺、授权和资源保证之后所实施的一系列创业活动。*许多国内学者将“公司内部创业”简称为“公司创业”，其最普遍的定义是“在现存组织内部进行创业”[9-11]。以此定义为基点，许多学者将此概念通过各种描述进行系统定义和分类。其中，较早也最有代表性和影响性的提法是Pinchot在1985所提出的“内部创业”(Intrapreneurship)的概念，他将其定义为发生在大公司或独立事业部内的、以创建内部试验市场、改进管理和技术为目的的创新活动。因此，从本质定义来理解，“公司内部创业”的提法似乎更贴切中文的表达。这些活动包括：内部设立新产品开发小组或新事业部；外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目，为开拓新市场与其他企业签署相关联盟合作协议等。

普拉哈雷德(Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论》[1]上发表《论公司核心竞争力》一文中提出了企业核心竞争力概念之后，学界一直都在探索如何培育核心竞争力的方法问题。以凯文等人所提出的三种方法最为国际学界和商界所认可，这三种方法分别是：基于愿景的竞争力演化法、基于购并的外部扩张法和基于内部创业的孕育法。现实中不断看到，国外许多大公司自上世纪80年代开始就在积极尝试采用第3种方法，即通过提倡和鼓励公司内部创业，建立完善的内部创业体系，激发公司内部的创业精神，进而培育和强化核心竞争力。这方面成功的事例包括德州仪器(Texas Instruments)、3M、柯达(Kodak)和壳牌(Shell)等大公司，办公告示贴、小型复印机等创新产品的风靡都是内部创业的硕果。美国《财富》杂志中曾对世界500强企业进行过一项研究统计：名列前100位的大公司中约有三分之二的企业是通过内部创业机制实现产品创新的。事实表明，内部创业已经成为许多国际大公司调整业务组合、培育企业内部创业精神、不断创新求胜的有效途径。

面对国际大公司这股内部创业的潮流，国内一些大企业也在积极尝试引入相关机制以改变过去单一的决策管理模式，培育自主创新的能力，如深圳华侨城集团已将新的项目都纳入到了公司内部创业体系中；清华同方探索出了建制孵化，成果孵化和反求孵化三种切实可行的内部创业运作机制；华为早在2002年就在美国麦肯锡咨询公司的帮助下实施了遍及全公司各个层级的内部创业行动计划，这些企业都在一定程度上增强了自己的核心竞争力，取得了良好的再创业绩效。基于当前国内外有关创业研究的重要性以及中国正建设创新型国家的现实性，本文通过对国内著名科技型企业——深圳华为公司开展内部创业活动7年的实践进行案例调查和实证研究，解释了其内部创业实践对提升该公司核心竞争力的积极作用。

二、相关理论文献以及研究综述

上个世纪80年代，新创企业和成熟大企业中以提高公司产品创新、冒险精神、先动性地反应环境变化的能力为目的的公司内部创业实践受到企业界和学术界的高度关注，这一时期的文献，例如，Pinchot[2]等人指明了创业不仅对于初创企业具有重要意义，而且对于已建公司的持续创业与创新也具有战略意义。Pinchot曾用“内创业”(Intrapreneurship)来定义已建公司内部的创业活动，即：发生在大公司或独立的SBU内部的、以创建内部试验市场、改进管理和技术为目的的创新活动。他对130多家企业内部创业经历进行调研后认为，公司内部创业就是创业精神的一种延续。Antoncic 和Hisrich[3]认为，包含于内部创业概念中的焦点是技术的开发与创新。

引起学界高度重视的一个标志是美国著名的《战略管理月刊》(SMJ)在1990年集中刊发了一系列有关公司内部创业的专题特刊。这标志着公司内部创业正式成为战略管理研究中一个新兴的分支。著名战略理论学者Stevenson在该特刊的引文中提出，创业已经是当今战略管理的核心。学者们的研究焦点主要是如何在公司战略中注入创业精神，激活公司的创业活力，增强公司柔性和快速反应环境变化的战略能力。[4]

到20世纪90年代末期，公司内部创业理论的研究已经成为文献中的一个完整部分，[5]成为战略管理研究、公司战略实践和公司成长管理中的一个热点论题。毕海德在其研究中发现，大公司的创业(创新)活动具有较好的资源基础。美国明尼苏达大学的扎哈拉[6]是此领域内成果最为丰富的学者，他在最新出版的《公司内部创业与战略成长》一书中曾提到一项对美国上百家开展过内部创业活动的企业高层领导进行访谈和调研的结果，他把公司内部创业比作是一项围绕创新和创业活动开展的价值工程。他们的调研结果表明，内部创业已经成为各大公司持续创建企业竞争优势和国家竞争优势的关键。国际学者们认识到内部创业可以作为创造价值和创新的手段，用来提高公司的竞争地位，改变公司的经营现状并实现持续成长。

另外，在过去的20 多年里，内部创业对公司绩效和组织再生的重要性已成为众多学者研究的重点。作为最早研究内部创业的学者，Schollamer也认为，内部创业是获取竞争优势与较佳财务绩效的重要因素。Peterson和Berger认为内部创业活动是能帮助企业发展新的以及产生正现金流的一项事业，实施内部创业能提高公司的财务绩效。Covin等学者研究认为，在创造和推出新产品和新技术上具有先动性的公司，它们经常可以获取更优越的财务绩效。美国麦肯锡管理咨询公司的战略研究者们一直关注企业内部创业活动的开展，其内部刊物《麦肯锡高层管理论坛》曾多次发表文章探索内部创业对企业绩效改善的影响。

基于上述文献研究和一些国际大公司成功的内部创业实践，结合华为内部创业实践活动，设计了一个能够反映公司内部创业行为特征的层次、结构与内容逻辑图(如图1)，并将公司内部创业划分为公司内新创事业和公司外衍生创业两个集合。由于新事业部、新项目小组和新创意提案都是发生在公司内部，且都是公司为追寻市场机会或者产品创新而设立的新事业单元，把这三类合并为“新创事业”；由于并购式创业企业、合资公司和独资公司都是发生在母公司边界以外，且都是以一个实体公司的形式存在，本文把这三类合并为“衍生创业”。

图1 公司内部创业的层次、结构与内容逻辑图

当然，并不是所有的公司内部创业努力都必然会带来公司绩效的提高。Fast最早通过引用一些领先企业在新创事业上失败的事例，认为公司内部创业是有风险的，他甚至对公司短期财务绩效是有害的。此外，也有学者研究认为一些决策较差的组织，由于缺乏战略重点，以及具有职能障碍的组织政策经常都会使得公司内部创业去引领他们走向毁灭。此外，一些实证研究也证明了并非所有的公司都适合通过内部创业提升企业的绩效。

基于国际企业普遍开展的内部创业行动，中国管理理论界和实业界开始对企业内部创业予以关注。随着中国华为公司、杭州西子电梯公司等著名企业持续导入内部创业机制，相关研究不断增多。尽管如此，对内部创业案例方面的研究还在深入，本文的研究是众多研究中的一个探索性延续，旨在探索中国企业内部创业活动中的一些内在逻辑规律。

三、案例：中国华为公司内部创业行动对竞争力提升之绩效检验

(一)假设的提出

本项研究希望通过案例研究探讨公司内部创业行为与企业绩效之间的逻辑关系，并且期望能够发现促进公司内部创业的影响因素以及内部创业各维度与企业绩效的关系。

从国际研究文献上看，Zahra 和Covin[7]曾运用3个独立样本中的108家企业的数据，从成长性和获利性两个维度来检验内部创业对公司财务绩效的贡献，发现内部创业与公司随后的财务绩效呈正相关关系。Lumpkin 和Dess[8]在以美国西部不同产业94家独立(未多元化)企业的124位高层管理人员为研究对象进行实证研究的过程中发现，公司内部创业在动态和敌对环境中与高绩效具有很强的正相关关系。Zahra 和Govin在对98家制造业企业进行的研究中发现，内部创业与ROA或收入增长呈正相关关系。

另外，还有一些文献论述了有关内部创业—企业绩效之间关系的实验性发现。例如，Covin and Slevin 发现了一个有关公司内部创业态势与多项企业绩效指标之间的简单相关性(r=.39(p<.001))。Zahra报告指出，内部创业行为与企业利润、企业成长以及企业绩效中与风险有关的指标之间存在正相关关系。

按照Robert Yin的案例分类原则，本案例属于嵌入性多案例研究设计(multiple-case embedded design)范畴，为避免主分析单位分散，本案例将突出重要案例主线与研究问题之间的逻辑性，在围绕理论提出基本假设的前提下，通过事实验证并解释结果。

基于Zahra和Covin，Lumpkin和Dess以及Wiklund等的研究观点与结论，同时结合中国公司的成长环境以及绩效表现形式，本文提出以下两个假设；

假设1：内部创业的本质是激发创新，并且提升企业竞争能力。

假设2：高水平的内部创业，能创造企业竞争新优势及其改善企业绩效。

(二)中国华为公司内部创业背景

成立于1988年的深圳华为技术有限公司，原本是一家从事通信产品的研究、开发、生产与销售的民营高科技企业。公司成立之初，主要是代理销售香港一家通信设备公司的小型用户交换机。1991年，华为公司开始生产和销售自行开发的HJD48型小型用户交换机；1992年，公司在局用交换机技术方面取得重大突破，开发出了华为公司的第一代局用数字程控交换机C&C08 A型局用数字程控交换机，这标志着华为公司已经成为真正有能力和技术实力的电信设备供应商。随着C&C08 A型局用机的开发成功，华为公司1994年的销售额达到了8亿元人民币，之后开始步入高速发展的轨道。1995年，公司的销售额为14亿元人民币；1996年的销售额为26亿元人民币；1997年实现销售额41亿元人民币；1998年实现销售额89.3亿元人民币，在当年局用交换机市场上，销售线数首次超过上海贝尔而跃居局用交换机市场的首位；1999年，在原中国电信分割重组、国外通信设备企业低价抛售、国内通信设备企业也进行残酷商业竞争的严峻市场形势下，依然取得120亿元人民币的销售额。2000年公司再接再厉，销售额飙升至220亿元人民币，在激烈的竞争中开创了辉煌的增长绩效。

2000年左右的中国处于一个经济的转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。首先，在这种不可预测性的、快速发展的以及动态性的环境下，经历过一段快速发展后的中国信息通信行业，在2000～2001年随着美国NASDAQ市场泡沫的破灭出现了增长趋缓以及未来形势不明确的迹象。其次，此时中国电信运营商们不断的拆分、重组、业务变化频繁以及发展水平的提高，都为信息通信设备行业提供更加多样化、差异化的需求和市场。第三，行业的竞争趋于白热化。跨国公司蜂拥而入并不断加强攻势，国内企业产品更新换代频繁，价格竞争激烈。而从管理的角度看，中国社会在熟练劳动力、技术和财务(资金)等方面对企业的支持，仍远远不够。在这种种因素的影响下，也随着全球电信市场陷入整体低迷，市场竞争的加剧，中国电信行业有了进入冬天的调整前兆。2001年的中国华为公司也正走到了一个暂时困难阶段，公司总裁任正非当年发表了著名的《华为的冬天》，提醒公司将要应对行业周期困难，但是，由于公司当年的业绩非常突出，这一警示没有太多地引起人们的重视。

此时华为内部的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道迟迟没有建立起来。公司的管理制度、流程上都还存在颇多问题。同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。华为如何激发已经出现的“休克鱼现象”，持续保持其竞争优势便成为公司高层必须解决的重要成长议题。2000年，在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革(reengineering)。当时的华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面催生了华为的内部创业政策。

(三)内部创业实践历程

受到国际著名跨国公司开展内部创业行动取得理想绩效的多重影响和鼓舞，2000年的下半年，华为终于出台了轰动一时的《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满2年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了以每股1元的价格兑现手中的全部股票，给予相当员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，如果员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包，涉及到公司核心业务的不在鼓励范围；并且鼓励的对象主要是对公司有较大贡献的老员工。

随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员都纷纷出去创业，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的战略含义可以解读为：公司希望通过创业战略的自我尝试，让华为的这些员工在市场上开出一片新天地，以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距，从而提升华为的竞争力和活力。

华为内部创业历程可以分为两个阶段：1998年底到2000年是第一阶段，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务于华为，华为优先购买其产品和服务。2000年底到2002年是第二阶段，围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，代理华为的产品，为华为提供设备、工厂安装服务。

这个政策使得当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这也构成了华为内部创业系最原始的一批人。总的来说，除了后来转做产品研发并与华为开展正面竞争的北京港湾网络公司之外，在内部创业计划下创业的企业尚未产生太大和直接的市场影响。从这些企业的类型来看，华为内部创业公司可以分为几类：与华为公司连成一体的代理商、通信产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等。毫无疑问，如果能够将华为的技术和人才管理精髓充分移植到自己的企业中去，那些产品制造商完全可以较快地实现快速成长的战略目标，并在各自的领域有所成就。

事实也是如此，例如，作为一家华为内部创业公司，广州市鼎兴通讯技术有限公司就承担了华为公司在湖南、江西、广东市场近1/3的工程安装调试工作，业绩增长十分明显。众多内部创业公司的存在，为华为解决了很多后顾之忧，同时也减少了市场运作成本，双方取得了双赢的格局。

另外有一些人则采用了内部衍生创业的形式，例如，张建国原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监，早期在华为从事销售工作，1994年调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案，到华为人力资源管理体系的全过程建设，使得他积累了丰富的电信行业人力资源管理经验。2001年，他离开华为，与5名华为同事自主衍生创办了益华时代管理咨询公司。

2001年6月，原华为公司常务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁聂国良也自主衍生创建了汉华企业管理咨询有限公司，而此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景，例如有来自华为公司审计部并担任总监的、有来自供应链流程优化项目部的高级经理、有来自研发总体技术办并担任副总经理/研发流程优化处主任的，等等。

还有一些人在衍生创业之后获得了风险投资的大力支持，成长更为迅速，例如，原为华为市场策划部员工蒋德明，在华为加上培训也不过短短两年时间，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。但2002年离开华为并与多名离职华为员工一道衍生创业之后，迅速吸引了300万风险投资，他们以华为的工作经验为基础，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。

然而，这一切最为令人震撼也最具有代表性的内部创业案例要算是公司前常务副总裁李一男所创立的港湾网络有限公司。

(四)内部创业深化的典型：华为对港湾的并购

百度公司所公布的一份简历道出了李一男不平常的经历：1985年，李一男考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级的时候，李一男在华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为。加入华为后，两天升任工程师，半个月后升任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后(27岁)被任命为华为公司副总裁。

2000年《关于内部创业的管理规定》颁布不久，李一男就响应号召，选择了走华为的“内部创业”之路。带着从华为股权结算和分红的1000多万元设备，李一男创建了北京港湾网络有限公司。在最初的约定中，李一男只是做华为产品的分销商，不得发展自己的品牌。李一男在“内部创业个人申明”中这样表示，华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会。李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其它产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励。

李一男的初创成功并没有花费多少时间，创业初始，港湾就承办了华为大部分数据通信产品的代理业务，在港湾创办初期的2001年就创下了1.7亿元的销售业绩，这几乎都是来自于华为的产品分销。但是，志向远大的李一男似乎不甘心只做华为的产品代理商。从事实结果来看，非常看重品牌的他从打算离开华为的第一天起，就已经在梦想拥有自己的品牌和产品了。2001年5月，美国著名风险投资商华平投资公司和上海实业公司旗下的龙科创投公司，分别向港湾网络注资1600万美元和300万美元。2002年5月，这两家公司再次分别向港湾网络公司投资3700万美元和500万美元，并为其提供了3500万美元的银行贷款担保。2004年3月2日，港湾网络又吸引到包括TVG投资公司，淡马锡控股公司和原股东的3700万美元注资。最后形成的股权比例为：李一男持有约24%的港湾网络股份，员工持股约占25%，其余51%左右的股权则由各个风险投资公司所有。

在风险投资公司的资本支持下，港湾网络在短短两年时间内，就聚集了一群来自华为的IP技术骨干力量，这时李一男的经营目标已经不满足于只是做华为产品的分销商，他认为自己可以专注于做宽带IP基础网络设备，致力于在行业走技术领先的道路。极具市场慧眼的李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，而此时，华为还没有推出相应的产品。很快，港湾推出自有品牌产品就占领一定的市场份额，放弃代理华为的产品。随后，通过自主研发和收购，港湾很快就拥有了从电信到企业级全系列的产品线，这也意味着港湾将在整个数据通信领域与华为展开全面的竞争。由于李一男对技术的前瞻性把握较准，最初港湾在与华为的竞争中占尽了先机。2004年之前，同样一种产品，港湾要比华为领先至少半年。

从公开的媒体报道可以看出，李一男在华为任常务副总裁期间就认定，一个新兴的技术开发型公司要独立生存至少需要满足三个条件：有自己的技术和产品、有相应的市场能力以及有财务上的保障。出来创业后，他认为港湾网络公司的技术和产品领先，市场能力比较强，财务上有国际基金、风险投资的支持，已经度过生存期，所面临的是快速发展的问题。事实上，港湾网络公司也确实表现出了高速发展的势头，2001年到2003年的3年间，销售收入快速攀升，从1.7到4.1再到10亿元，销售数字一再被刷新。港湾网络公司的研发团队也经历了吸收国内外优秀人才、整合，到大力提高研发水平的艰苦创业过程。如2002年港湾网络收购了美国硅谷的一家技术公司欧巴德公司，将唐鹏飞、朱双霞等技术背景相当深厚的人才引进来，并很快在国内率先推出基于10G平台的核心路由器；2003年，港湾网络甚至聘请了美国Extreme公司的创始人担任港湾网络公司的CTO。

此时的华为却正在经历公司历史上最为严重的竞争力低下危机。2001年，华为实现营业额255亿元，年增长率只有14%，而2000年的增长率还高达80%。2002年，华为的收入更是出现了公司历史上的第一次负增长。李一男离开华为之后，华为的研发体系也出现了很多问题，产品的研发周期明显拉长，很多新项目一直议而不决，数据通信产品更是萎缩不前，“休克鱼效应”十分明显。

更重要的是，内部创业还极大地动摇了华为相关部门的军心，很多有才能的员工出于对华为内部低效率的不满和失望纷纷离开了华为，留下的被认为是一群碌碌之辈，一副“休克鱼疲态”。而朝气蓬勃的港湾公司以及年轻有活力的李一男则吸引了众多有才华的华为员工投入港湾的新事业当中。高峰时期，港湾网络公司的员工超过了1800人，多数来自华为。2001年，华为原市场部副总裁、长期负责交换机市场开拓的彭松加盟到港湾网络；2002年初，华为原北京研究所所长、后来负责对外合作的副总裁刘平出走并创立格林耐特。2004年，港湾收购了深圳钧天科技有限公司，*深圳钧天科技有限公司由原华为公司主管研发的高级副总裁黄耀旭于2002年离开华为进行内部创业而设立，公司注册资本250万美金，主营业务为数据通讯及光通讯设备的开发、生产，视频及多媒体通讯、网络系统设备的技术开发等，创业初始带走了包括华为南方研究所所长在内的近30名华为核心技术骨干人员。以发展和延伸港湾公司在MSTP光网络技术的研究与开发能力。这样，港湾网络与钧天科技的合并丰富了港湾网络的产品线，也让港湾继承并发展钧天科技在MSTP光网络领域全部的国际领先技术和专利，整合了两家公司开发团队、产品技术等资源。此时的港湾，从管理模式、研发体系，甚至到员工的作风，港湾网络都是明显的华为风格，当时被业内称为“小华为”。

内部创业所带来的竞争反应是显然的。2001年华为数据通信的营业额总计只有2亿元左右，其中的90%份额是由内部创业分离出来的港湾公司取得的，这显示了其强有利的竞争实力。2002年，港湾公司开始独立研发更具市场竞争力的同类产品，逐渐占据了市场的主动。渐失产品竞争力的华为公司数据通讯产品此时面临着用户、渠道、研发体系三重竞争威胁，公司不得不作出有效的竞争反应，并重组了自己的分销渠道。这一竞争行动迅速改善了市场绩效，到2002年底，重组分销渠道之后的华为数通当年销售收入创造了从前一年2亿到13亿的公司历史最高记录。与此同时，港湾公司也依旧保持了125%的销售增长率，2002年实现销售额4.5亿。延续这种高速增长的发展趋势，2003年港湾公司仅CISCO路由器/LAN产品就实现了近11亿元的销售额，并且以56%的市场地位排名全国第一，此时的华为以31%紧随其后排名第二。

面对强有力的竞争和挑战，华为的竞争性反击行动开始白热化。2003年，他们开始把港湾列为最重要的竞争对手。在技术研发上，重点突击数据通讯产品的创新与改善；在市场份额上，公司专门部署“打击港湾”战略，要求华为的市场人员，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，不惜一切代价打击港湾网络的市场蚕食。*本文作者在访谈中获悉，2003年初，华为部署“打港”战略时，明确通知其分布在各省的办事处主任“如果在与港湾竞争时被港湾取得项目，则办事处主任自动下课”。作为配合实施这一主任工程的政策，华为给各办事处都分配了“战略补贴”，以弥补在与港湾竞争时商务降价或赠送的损失额度，这受到了运营效益持续下降的电信客户欢迎。一个典型的事例还有，当华为和港湾同时接到湖北铁通的MSTP招标书时，华为在投标时同时附加了投标文件以外的资料，文件列举了港湾公司MSTP设备存在的九大问题。

同时，2003年11月，华为与美国3Com公司合资建立华为3com公司，这被认为是另一种公司内部创业形式的衍生公司(spin-off)，这个合资企业致力于数据通信产品的研究、开发、生产、销售与服务，为所有规模的企业、公共机构和家庭用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP产品和解决方案。这家衍生的新公司，除了CFO之外，其他的高管人员全都来自华为。华为3com公司成立后，很快就和港湾网络展开了激烈的正面竞争，而在低端的企业网市场，华为3com公司与港湾网络更是每单必争，这也使得华为3com公司虽然在2004年销售额增长了80%，利润却十分微薄。此外，华为也不断以更为丰厚的待遇吸引港湾的员工转投到华为。同时还对供应商施加压力，使港湾难以获得自己发展所需的关键资源。华为的这些竞争性打击措施终于产生效果，港湾网络在运营商网市场还是企业网市场的增长速度开始放缓；2004年港湾公司实现销售额12亿元，仅比2003年增长20%。依靠为NEC和西门子提供OEM产品，港湾公司才暂时维持了增长。

与此同时，港湾公司在2004年开始筹划在美国纳斯达克(NASDAQ)上市，并聘请了著名会计师事务所德勤公司做审计，第一波士顿和雷曼兄弟等国际著名投资银行作为承销商。然而，就在此时，一封内容详细的举报信被送到了纳斯达克(NASDAQ)上市审核委员会，举报港湾公司的财务报告有做假的嫌疑。随后，港湾公司不停地接受监管机构的调查，从而错过了上市的绝佳时机。之后，在投资人强大的压力之下，港湾公司开始与西门子商谈并购事宜。但是，华为公司仍然没有善罢甘休。2005年9月，一份措辞强硬的律师函从华为发到了港湾，声称部分从华为转投港湾的员工侵犯了华为的知识产权。这份律师函还被广泛发放到了西门子等港湾的客户和合作伙伴的手中。正是由于华为的阻扰和压力，西门子最终放弃了与港湾公司的合作。

在强大的西门子退出之后，港湾的前景和命运已经变得不确定。终于，2006年6月6日，华为技术和港湾网络联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签定谅解备忘录，华为公司以17亿的代价向港湾收购包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权，李一男回收了4亿元。随后，两家公司完成了并购后的整合事宜，为此，华为支付了近5000万美元的现金，调拨了大量资产。而人员调配的原则是: 以强者为主导，整合弱者人员，实现人员的优化，淘汰不合格的人员。至此，籍由华为内部创业而独立出来的港湾网络以并购式内创业的形式完成了回归，成为了华为集团衍生系列公司中的一个重要组成部分。

整合之后的新华为公司在2007年实现了160亿美元的营业收入，这一数字是2005年公司营业收入的两倍，海外市场的合同销售额增长更是惊人。2008年在全球经济遭遇“寒流”的情况下，华为仍在全球市场实现了稳健的增长，公司合同销售额233亿美元，实际收入预计约170亿美元，比2007年增长了46%，其中来自海外市场的贡献占到75%(如图2所示)。

另一组数据显示，2008年华为公司上缴税收120亿元，截至2008年底，华为已累计交纳各项税收达到525亿元。华为多年来一直坚持将销售收入的10%投入研发，目前全球研发中心有14个。在技术演进方面华为公司走到了世界前列，LTE专利数量已经占全球10%。

图2 华为公司最近5年的销售额

其竞争力提升效果不仅可以从其战略绩效中得以充分体现，而且，其对环境反映的先动性、创造性以及竞争的积极主动性都表明了华为公司所延续的企业家创新精神的内在体现。从此事实角度分析，本文的假设1和假设2在案例叙述中都得到了很好的验证。

四、结论与讨论

内部创业最核心的本质是激发创新，并且能够提升企业竞争能力。在经历一段快速成长之后，华为留下了大量的老员工，他们对新知识的反应不够灵敏，对企业创新缺乏动力；特别是，他们往往占据着企业的一些重要职位，以致于没有更多的职位招聘新人，造成企业新鲜血液的匮乏和创新能力的减弱。其次，随着老员工们工作年龄的增长，他们的薪水一般都积累到了很高水平，工资向下呈刚性的特点，这意味着工作时间越长的员工，雇佣的成本越高；另外，如果老员工的职位得不到升迁，就会打击他们的工作积极性，而任何企业也不可能有大量的升迁机会。华为内部创业的另一个目的，就是通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展、缺乏活力的老员工自愿退出，实施第二次有组织的新老接替运动，解决机构庞大的问题，保持企业的活力。在这里，华的内部创业虽然不是最终目的，但是却是企业解决相关问题的重要机制。本案例中，港湾网络的成立和运作最终对于激活华为公司的“休克鱼”产生了积极作用，从此后的华为业绩的增长中可以看出其积极的效果。

高水平的内部创业机制能较好地适应竞争环境的要求并创新了一种竞争战略模式。华为公司具备了高水平内部创业特征维度要素，它在创新性(innovativeness)、冒险性(risk-taking)以及超前认知或先动性(proactiveness)方面的表现在中国企业中是比较突出的，其在产品、技术、市场以及社会评价方面所取得的成功也印证了这一点。另一方面，华为所进行的内部创业也是适应环境要求的衍生战略的具体形式体现。一部分有技术特长和强烈创业意愿的职员离开企业，独自创业，占有新公司的一定股份，企业出资(通常一半以上)予以支持而在经营管理上却基本不介入。作为内部创业制度的独立公司，采用相对独立的公司组织，实行独立的会计核算，责任界定较为明确，经营管理的责任、权限贯彻比较彻底。这种由企业某一个或几个业务单元分立出来创建新的企业，成为近几年中国企业发展的一种新型战略模式。事实上，国外诸多著名的企业均是这种衍生(spin-spin-off-off)战略的产物，如日本的三菱汽车(1970 年衍生自三菱重工)、富士通自动数控(1972年衍生自富士通)和UTMC公司(1980 年由UTC 公司衍生而来)等。国内的如由原联想集团电子商务及相关服务业分立出来的神州数码、由TCL集团手机业务分立出的TCL移动通信、由厦新电子手机事业部分立出来的厦新移动等。

高水平的内部创业机制能持续创造企业竞争新优势及其改善企业绩效。对于华为而言，除了研发以外，华为每年都有很多工程实施外包，虽然更节约成本，但对华为战略实施中的因素干扰可能更多。华为公司对此的解决之道就是通过推行内部创业机制，其目的之一就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的战略。同时，建立内部创业体系是实现后向一体化战略的重要工具。华为希望通过内部创业实现后向一体化战略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。初期的实践较好的解决了在这两个方面的问题，取得了一定的效果——华为分销商增加，产品销售扩大，把自己的一些非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业外包给自己的员工内部创业公司，这无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以大大节省交易费用。尽管“华为内部创业”对华为的发展起了极大的竞争威胁，但是，公司领导人很好地掌控了尺度，华为把港湾网络重新收归旗下，不仅在数据通讯产品领域得到一定程度的加强，也创新了公司许多新业务。从更为长远的战略意义上说，我们认为，华为实施内部创业活动是持续保持其竞争优势的重要战略手段。

内部创业成功的关键在于是否产生了积极有效的创新文化，这是执行力的重要保障。华为已经建立的强大的企业文化体系虽然在激发员工产生积极的凝聚力、向心力和团结力等诸多执行力要素方面都产生了积极的作用，但是也会带来员工工作自主性不强、可支配时间不多的负面效果(如：经常性的加班加点，按部就班程式化地工作等)。华为公司面对动态复杂的环境以及日趋激烈的竞争及时尝试引入内部创业机制应该是一种积极有益的文化创新活动。与国际上诸如3M公司、google公司、GE公司等倡导自由、无边界创新的文化 并且已经开展内部创业行动的公司相比，中国本土公司都需要在文化更新上能够加入激发公司主动创新的新内容，以确保战略执行有一个充分有效的保证体系。

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