仔细衡量一下自己，您的权力到底有多大。而您权力不足，不能一味地责怪环境或者抱怨您的领导授权不够，您要多问询自己，我善用职位权力了吗？我拓展人格权力了吗？

谁是成功的管理者？那些掌握了权力并能使用权力来影响他人行为的人，就是成功的管理者。他们不仅能影响下属，甚至还能影响上司，他们是了不得的人才。

您是中层，衡量您是否成功，不是看您手头的工作做得有多么出色，或者您授课有多么优秀，而是看您能否影响他人。所以，掌握权力和使用权力是您的基本功，而获得更大的权力是您毕生的目标。

您手中现在已经有权力了，而这权力主要来源于您的职位和人格，前者叫做职位权力，又叫做职务权力，后者叫做人格权力。这两大权力缺一不可，光有职位没有人格，您不会被真正地拥戴；而如果只有人格却没有职位，您充其量只是一个非正式群体的首领。对中层来讲，职位权力要有效使用，而人格权力则要扩大使用，这样方为成功。

职位权力其实就是您能为他人提供什么的权力。您能提供什么？

您能给他人提供奖赏。您对教师说：“好好干，我给你钱！”这就是您的奖赏权力。可是，您的奖赏一旦别人不要，看不上，那么您的权力无形中就变小了，因为您所提供的奖赏必须是大家认为有意义和有价值的。比如，大家都认为钱是最有价值的，而您拿不出钱来奖励，您的权力就不够了，影响力就下降了。现在绩效工资实行以后，凡奖励都有明文规定，这事实上削弱了学校管理者的权力。

您能强制命令他人。您对教师说：“不好好干，我扣你钱，或者我让你下岗！”这就是您的强制权力。可是，除了在政治大局维稳的背景下，您几乎不敢使用这一权力。而学校如果针对教师的程序性制度匮乏，使您即使拥有这项权力，您还是缺乏行使的可能性。因此，您就不能够通过惩罚而影响他人。

您能给他人提供权威和便利。您说：“因为我是主任，你必须按照我说的去做！”这就是您的合法权力。可是，您的下属可能心里抵触说，不过是个小小的主任，有什么了不起。而当您所在的学校中层干部是民主选举的话，那么您出于对选票的畏惧而根本不可能动用您的合法权力。

您能给他人提供信息。您说“我最了解内情，所以你应该按照我说的去做。”这就是您的信息权力。您拥有获取对于别人来说有着重要意义的数据或者消息的途径，而如果您不被您的上司信任，您将失去这些途径；或者，学校如果实施全面的信息公开制度，那么您的这项权力事实上也会被削弱。

以上四项职位带来的权力，都不是非常的稳定。学校逐步转向民主管理，加之一些权力主要还是集中在校长手里，所以，中层应该努力从人格中扩展自己的权力。

中层的人格权力不是看您的职位，而是以他人如何看待您这个人为基础。假如您是专家，您拥有专业权力，靠过硬的专业知识或者技能，赢得别人对您的尊重，从而影响他人，比如特级教师、学术权威和学科带头人；假如您是名人，您有丰富的资历和声望，您就有了“参照权力”，因为人们想接近您，他们对您的渴望，使您能够影响他人；假如您有头脑，善于分析问题并寻找到解决问题的方法，您就拥有了“理性权力”，您的良好的推理和解决问题的能力，使您成功地影响他人；假如您有魅力，您通过个人特性，比如乐观精神、冒险意识以及执著于事业的力量，使您拥有“魅力权力”，因此，您能动员和鼓舞他人采取行动。

仔细衡量一下自己，您的权力到底有多大。而您权力不足，不能一味地责怪环境或者抱怨您的领导授权不够，您要多问询自己，我善用职位权力了吗？我拓展人格权力了吗？■