曾智洪

（四川大学 工商管理学院，成都 610064）

1 公共交通行业经营绩效的平衡计分卡评价

平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）是一套财务与非财务体系，用于衡量与企业战略经营成功相关的要素，包括财务、客户、内部经营流程和学习/成长绩效指标。把财务指标与非财务指标相结合，将绩效评价与企业战略发展相联系，可弥补传统财务绩效评价体系的不足。研究结合成都市公交行业的发展现状，建立了公交行业绩效评价BSC分析模型。通过全面解构公交行业各个经营环节的绩效对总体绩效的影响，为各个操作环节提供量化决策方法，有助于公交行业识别和发掘其竞争优势。

按照财务评价、客户评价、内部经营流程绩效评价和学习/成长绩效评价公交行业的经营绩效，需要从所有者、经营者等角度，从行业的社会效益、组织效率、竞争能力、员工效率等方面全方位综合评价其核心竞争力。在建立公交行业的BSC绩效指标体系时应遵循以下原则：①绩效指标评价体系应反映公交行业自身的特点。公交行业的主要特点有：行业的公益性；行业的市场属性（由于其主要成本如车辆、燃油，受市场影响大，收入主要依靠票务）；线路经营权是企业的生命线，决定其运营效益的核心价值；相比私人小轿车，公共交通更经济、更环保。因此，绩效指标评价体系的设计应该充分体现公交行业的这些典型特征。②根据公交行业的非赢利性特点，BSC的四个方面应分两个层次，财务目标作为公交行业经营绩效的体现，而其余三方面则是作为公交行业为了实现社会公共服务效果的衡量。

2 平衡计分卡在成都市公共汽车交通行业的应用

成都市公共交通集团公司 （以下简称成都市公交公司）以经营城市公共交通汽车客运为主,已形成以国有资产为主导，外资、港资和内资进入的投资主体多元化的大型城市公共交通企业。以实现“全国先进、中西部一流、群众满意”的城市公交战略目标。通过BSC的指导思想，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度，对公司战略目标进行分解。

2.1 平衡记分卡四个维度的相互关系

非营利组织与营利组织在经营目标、运营方式等方面存在很大区别，因此A市公交公司在设计BSC时考虑了以下因素:①城市公共交通存在的原因不是为了追求利润，而是以人性化、高效率的方式向社会提供服务，因此，财务指标在公交行业处于次要位置，而客户指标则首当其冲。②非营利组织的终极目标是社会使命，只要是符合公交公司利益相关者（如乘客、社区、政府等）的需求，就应看作是顾客的需求去满足。

2.1.1 四个维度的目标及其关键绩效指标分解

通过对平衡计分卡的财务、客户、内部流程/管理、学习/成长四类指标进行分解，对公司的日常经营和管理过程中的过程指标进行有效控制，以促使结果指标达到预设目标值。以下内容提及的所有指标均为四个维度的关键绩效指标（以下简称 KPI）。

（1）财务指标体系的目标及分解

财务指标目标是增加营运收入，依托营运主业寻求集团其他产业的拓展，实现正的现金流。其中，净现金流是过程指标，结果指标包括利润、国有资产保值增值率。在结果指标中，对外投资回报率会影响利润，而利润将对国有资产保值增值率产生影响。

（2）客户指标体系的目标及分解

通过客户指标体系的建立，以提高公共交通对市民出行的吸引力，提升服务质量和企业形象。乘客满意度和社会满意度是过程指标，分担率和政府满意度是结果指标，通过使乘客和社会满意，从而使分担率得以提升，最终提高政府满意度。在过程指标中，乘客满意度会影响社会满意度；在结果指标中，分担率会影响政府满意度。

（3）内部流程/管理指标体系的目标及分解

内部流程/管理指标的目标是推进新技术以及信息化建设速度，提高客户服务水平，提升企业管理水平和管理效率。主要涵盖了以下几个方面的指标:①运营方面：安全运行间隔里程；千车千米人次；营运速度。②保修方面：车辆利用率。③场站方面：单车占地面积增长率。④基础管理：智能信息化程度。⑤业务拓展方面：公交市场占有率。基础管理指标、场站指标、保修指标是过程指标，运营指标是结果指标，通过对基础管理指标、场站指标和保修指标的控制，从而实现运营指标。

（4）学习/成长指标体系

学习/成长指标体系有利于建设高素质管理干部团队，提高员工技能水平，激发员工工作积极性。其中员工培训人次、员工结构优化度、员工满意度、企业凝聚力指数是过程指标，全员劳动生产率是结果指标。在过程指标中，员工培训人次会对员工结构优化度产生影响，员工结构优化度会影响员工满意度，最终影响到企业凝聚力指数。通过对上述过程指标的把握和控制，最终实现全员劳动生产率的提高。

四个维度的指标体系都围绕着企业战略目标的实现，由战略目标分解而来，同时也随着战略目标的改变而不断调整，形成制定、实施、完成、修整反馈、重新制定的循环过程，成为企业战略目标的测量计。

2.1.2 四个维度KPI之间的相互关系

将四个维度的绩效指标划分为三大类KPI：学习/成长类；内部流程/管理类；战略类 （包括所有的财务和客户指标）。这三大类指标之间的因果关系，以及各类指标内部的因果关系如图1所示。

（1）四维度指标之间的因果关系

学习/成长类指标对内部流程/管理类指标产生影响：当员工的工作质量和效能发生变化，必然影响企业的内部经营和管理效率，且二者具有正相关性。内部流程/管理类指标和战略类指标之间存在着相互影响的关系：当企业战略发生变化，必然要进行内部流程进行调整或再造；反之，当内部流程发生变化时，良性则企业战略目标越来越靠近实现，恶性则必须重新进行战略定位。

（2）学习/成长类指标内部的因果关系

学习/成长类指标主要有工作质量指标和工作效能指标，前者直接影响员工工作效能指标，工作质量包括员工结构优化度、员工培训人次等，工作效能指标包括全员劳动生产率、企业凝聚力指数、员工满意度等。当质量指标提升或降低后，效能指标将随之呈正相关变化。

（3）内部流程/管理类指标内部的因果关系

内部流程/管理类指标分解为五个方面的KPI，它们的相互关系是：基础管理指标（包括智能信息化程度、高档车比率、人车比等）支持业务拓展指标（包括市场占有率等）、场站指标（公交车进场率等）和保修指标（包括完好车率、抛锚率等）；场站指标和保修指标又影响运营指标（安全运行里程、千车千米人次、营运速度、里程利用率和工作车率），是车辆日常运营的基础保障。

（4）战略类指标内部的因果关系

财务指标（包括国有资产保值增值率、对外投资回报率、净现金流、利润等）和客户指标（包括社会满意度、乘客满意度和分担率等）之间相互影响：客户指标的实现与否必然影响企业的财务指标的实现，而当财务指标发生变化时，可加强或减少对客户的投入，从而促使客户指标发生变化。

员工和企业的学习成长指标有利地支撑企业的内部流程和管理，员工通过团队学习和自我学习，提升其能力和素质，从而提高经营活动的完成效率。学习成长指标和内部流程管理指标共同支撑着企业战略类指标，最终促成企业战略目标的实现。

注：图1和图2中，均用带箭头的线条连接互为因果关系的指标，箭头的起点是因，终点是果，双箭头表示指标之间互为因果、相互影响。

2.2 各级关键绩效指标之间的因果关系分析

研究将关键绩效指标分为战略指标、中间指标和基础指标三个层面，以便更清晰的得出各级KPI之间的因果关系，有利于协调承担相连KPI工作的部门关系，有利于增强部门与分管领导之间、部门与部门之间以及部门内部的沟通效率，提高集团公司的整体工作绩效。

2.2.1 战略层面指标及其分解

公司的战略目标是三年内建成中“西部一流、全国先进、群众满意”的城市公共交通企业。对于“全国先进、中西部一流”的KPI分解：分担率、人车比、高档车比率、全员劳动生产率、市场占有率、对外投资回报率、净现金流和利润指标等。对于“群众满意”的KPI分解：乘客满意度、社会满意度等方面。下级单位/部门或员工主要围绕这些KPI开展工作，对KPI进行分解得出下级单位/部门或员工的工作考核指标。通过部门的相互配合和共同努力，完成关键绩效指标以实现战略目标。

2.2.2 中间层面指标及其相互关系

中间指标一方面支撑战略目标的实现，另一方面也需要其他指标给予支撑。具体KPI指标包括：千车千米人次、智能信息化程度、里程利用率、工作车率、完好车率、抛锚率、安全运行间隔里程、营运速度、员工结构优化度等。

2.2.3 基础层面指标及其相互关系

基础指标是实现战略目标的基础，它不仅对中间指标起支撑作用，也可能会直接支撑战略目标。具体指标包括：企业凝聚力指数、企业培训人次、员工满意度、公交车进场率等。

战略层面的指标是公司战略目标的直接体现，达到每个战略指标也就基本实现了公司的战略目标。中间指标是实现企业战略目标的重要支撑，也是评价企业战略目标能否实现的重要KPI。基础指标既是企业的硬件设施有力保障，也是企业文化等软件因素的根基。每个层面KPI的相互关系如图2所示，箭头指向代表相互支撑的关系，与图1的箭头含义相同。

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