周红玉

谁是2009年中国互联网的最大赢家?几乎所有了解这个领域的人都会回答：曹国伟。是的，新浪的CEO兼总裁曹国伟。

曹国伟的成功对于中国的CFO们来说既是激励也是样本。十年前，他离开普华永道的审计师职位，来到新浪担任财务副总裁，之后成为公司的CFO、COO直到CEO，现在则又成为了新浪的老板，这样的职业生涯堪称完美。

那么，怎样才能像曹国伟一样完成一个CFO的完美蜕变呢?

能力提高

现年52岁的周启平先生，作为美国大河Tekhill中国区董事总经理，其职业生涯可谓炫目耀眼。他曾历任General Mills及哈根达斯中国业务以及西安杨森制药有限公司(强生集团之附属公司)财务总监，并曾任纳贝斯克中国财务总监及供应链副总裁、美国SpeakmanPrice会计师事务所合伙人、摩托罗拉总部财务分析师。然而即便是像他这样的人也曾为自己的职业生涯困惑过，“我第一次到中国来是1995年，当时觉得机会好多好多，总有猎头给我打电话，每天有人约我，感觉非常好。现在慢慢人老了，开始没人给我打电话了，也就是说遍地机会的‘昨天已经不复存在了。这样的尴尬处境几乎是每个职场中的人都会遇到的，人到了一定的年龄和职位时，职业生涯遭遇瓶颈，下面的路该怎么走?

面对这样的问题，北京市政路桥总公司的总会计师苗润生有着自己的看法，在来到市政路桥总公司之前，苗润生曾经是中央财经大学会计学院的副院长，离开原来的岗位后，他参加了北京市公招考试，并成功进入现在的公司担任总会计师。他说：“外界的条件是一个方面，但另外一个方面还是通过自己的能力，如果大家的能力非常好，不管在游泳池里游还是在大海里游都可以非常好。”

苗润生的观点其实很简单，就是只要有足够的能力，那就可以让自己的职业发展立于不败之地。而作为资深CMA(美国注册管理会计师)会员的陈雄，其个人经历更是说明了不断提高自身能力的重要性。他的职业经历和学历起点都是比较低的，最初只是中专毕业，后来才读的大专、本科，他原本在一家公司担任财务经理，日常工作主要是账目、报表这些财务人员最基本的工作，不过他一直是个爱学习的人，当优财开始开设CMA考试的培训课程后，他第一时间注册了会员，并成为国内第一批获得CMA认证的成员。陈雄说，获取CMA对他的帮助非常大，他不仅得到了所服务集团的重视，还学到了一种新的思维模式。

突破自我限定

苗润生强调，提高能力的前提是要有胆量或者见识，“其实在游泳池、河里、海里游泳原理都是一样的，但真正游的时候方法是不一样的。”如果你只盯着那些不一样的地方，就永远也不敢到河里、海里去游泳，而换一种思路，当你突破了原有的自我限定，结果会完全不同，你发现自己不但可以去河里游，还可以到海里去游。

很多人在自己的职业生涯中都会遇到如何转型的困惑，易才集团CFO韩立的几次成功转型或许能带给我们一些启示。在韩立的职业生涯中有三次大的转型：第一次是从一个学习法律的专业人士转型进入了国际会计师事务所；第二次是从一家跨国公司转型进入投资公司；第三次是从一家国际投资公司进入民营企业。应该说这三次转型都非常大胆，甚至带有—定的风险，但是也就在这一次次的转型中，韩立不断地突破自我。

韩立说之前在跨国公司时，职业路径非常清晰，先在中国做，如果得到认可就会有机会去总部工作，在总部待上一年，再回到中国或亚洲某个国家的分公司做CFO，然后再做地区负责人，而在这样的职业生涯规划中，一些企业发展的核心要素，比如它的投资、融资你是碰不到的，你永远也不会去考虑如何融资，怎么去发行债券、股票，而这些都是将来在你想建立自己事业时必须经历的，面对这样的职业瓶颈，韩立决定自己打破。他来到一家创业期的民营企业易才，在这里接触到了很多之前没有机会触碰的事情。韩立说：“其实很多事并不难，你做了一两次后就会了。”

腾创科技副总裁兼CFO邹志英带给我们另一种思路。她认为现在的CFO们不妨考虑一下是否可以向CRO(首席风险官)转型，“大家知道CRO现在的年薪是多少?在香港平均是500万～700万，在中国大陆是700万。”邹志英说，由于金融危机的原因，CRO成了一个非常抢手的职业，而这次的金融危机除了制造麻烦也制造了很多机会。比如她自己，2009年初她还在一家世界500强公司工作，危机爆发后她接到了4个不同的工作机会，有到世界500强做CFO的，有做CEO的，还有做咨询顾问的，多方比较后，邹志英选择加入了腾创科技，这是一家生产与销售电脑周边产品、消费电子产品的高科技企业，她在这里做CFO兼管HR。邹志英说，在过去的6个月当中，她们的销售从4000多万增长到了2个多亿。

职业生涯规划

在腾创科技除了做CFO，邹志英也要兼管公司的HR，在她的眼里一个合格的CFO要成为六种动物：第一种是看门狗，要忠诚；第二种是老虎，要有领导力；第三种是狼，当公司需要资源、需要融资时，要像狼一样想方设法把资源拿到手；第四种是孔雀，不能光做不说，很多财务人都吃亏在这点上，做了半天却说不出来；第五种是考拉，要学会做绿色和平的使者；第六种是猫头鹰，当风险即将来临的时候要提前警觉到。如果把这几种动物都做得很好那一定能成功。

此外，优秀的CFO还要既做看守者又做策略家。

在邹志英看来，一个优秀的公司财务必须要成为战略结盟者，因为财务不是孤立地在自己的屋子里算账，一定要走出去，从后台走到前台，要知道怎么将财务的语言变成通用的语言，让大家看到财务人员的价值。第二点是要成为战略的合作伙伴。还有，财务分析一定要跟经营分析结合，有政策经营和SOP(标准作业程序)，做后勤管理时要谈“三个P+三个S”理论，PA力资源、P流程、P利润，当提出一个举措的同时要告诉公司通过什么样的方式可以降低采购成本；s策略、s战略、s管理架构，让你的战略落地。

与CEO的合作

作为CFO，一个不可回避的问题就是怎么与CEO合作。周启平说：“如果你还没跟CEO有过矛盾，那就太幸福了，不过这几乎是不可能的。”

关于CFO和CEO之间的关系处理，在业界有一个著名的故事。

2003年非典时，当时新东方的财务总监跟老板俞敏洪产生了矛盾，由于受非典的影响，俞敏洪要把收来的钱退回去，还要把大班分成小班，而作为公司的财务总监，从财务角度考虑，这样做的风险实在太大，在这个问题上他们产生了矛盾。苦恼的财务总监找到苗润生说起这件事，苗润生帮他分析说：“你作为一个CFO的职责是什么?你的职责并不是去拍板，而是给俞敏洪提供可选择的方案，你要告诉他如果你们把培训推迟到非典以后，学员就会退费，这样一来对你们的影响是怎样的。如果把大班变成小班，那么你们的成本、现金流、利润到底会怎样。把几种方案提供给俞敏洪，由他来定。作为CFO你的定位应该是拿出这些方案，至于最后到底采取哪个方案则是CEO的事情。”

这个故事其实很有代表性，要处理好CFO和CEO的关系，最重要的就是清楚自己的职业定位。除此之外沟通能力也很重要，作为CFO，实际上需要沟通的并非只有CEO，很多时候还要和董事会沟通，和经理层沟通，和下属部门沟通。

西门子(中国)有限公司驱动技术集团副总裁兼CFO欧阳波很同意苗润生的观点，她做过很多公司的CFO，也跟很多不同的CEO合作过，在处理与CEO的关系时有很多经验，“因为CFO都是Say‘No的人，但是同时要给出解决方案。第二点，CEO和CFO的关系很微妙，这取决于每个人的能力。这里面有三种关系，我都经历过。我第一次做CFO的时候，我的CEO非常有能力。我从他那里学了很多东西。还有一种关系，两个人相近，这时候两个人合作是最舒服的。另外一种CFO已经远远超越了他作为CFO这种角色和能力的定位，这时候你要学会控制你的CEO，你要有很好的沟通技巧和说服能力，让他接受你的意见，同时又让他感觉不太丢面子，CFO又是一个隐形的CEO，这种感觉往往是最好的。”

同样与很多不同CEO合作过的周启平言简意赅地概括了CFO与CEO的相处之道：“我们不要总去劝老板，人都喜欢自己的决定，你只要给他意见和启发，最后的决定由他来做。当然很有可能有一天你自己就成了CEO。”