价值

《新理财》:吴总,能否用简单的语言,概括一下,什么是财务工程魔方?

吴江龙:财务工程魔方实际是一种管理理念,它是结合徐工集团在财务管理中的实践,并借鉴了目前许多管理工具的优点,总结出来的。

《新理财》:财务工程魔方最大的价值是什么?

吴江龙:一是提高价值认同度,大家通过简单交流很快就会达成一致,这对企业,特别是国有企业非常必要;二是在混乱中寻求秩序,企业运行是一个复杂的系统,如何找到解决问题的瓶颈,很关键。因为决定一个企业的效率高低在于,企业是否能找到瓶颈供需。

《新理财》:财务工程魔方实施多久了?

吴江龙:实际上,近十年来,徐工集团一直在用财务工程魔方的理念,可以说,没有财务的整合,徐工很难有今天的局面。

《新理财》:既然以价值认同度为核心,为什么不叫价值整合魔方?

吴江龙:如果用价值整合魔方很多人能接受,因为没有人愿意承认自己与价值整合没关系。但是,价值整合不像一个工程和系统,所以我们用财务工程。如果要用价值工程,又跟价值工程容易混淆在一起,在广义的财务理念下,其实企业的一切活动都是财务活动,所以用了财务工程的概念。

《新理财》:作为一个新的管理理念,财务工程魔方如何解决执行的问题?

吴江龙:为了帮助大家去理解、操作这些理念性的东西。我们结合经营者的实际,总结了一些口诀,我们称之为财务工程魔方三字诀,现在,集团的一些下属企业已经参照这个口诀在运行。

另外,我们也加强了信息化的建设,制定了财务工程魔方下的信息化战略地图,为这一管理理念的贯彻,提供支撑。

《新理财》:作为合作伙伴,李行长怎么看财务工程魔方管控模式?

李健:应该说我是比较认可的。2002年,我从江苏盐城工行调到徐州工行分管公司业务,开始跟徐工集团打交道,总体感受是,徐工财务队伍水平比较高。十年前,徐工集团曾经面临破产倒闭的境地,当时,徐工集团对工行贷款实施了债转股,说明偿还贷款都成问题。经过十多年,徐工发展到现在这个水平,徐工集团财务队伍起了很大的作用,过去徐工集团财务非常分散,财务人员级别比较低,资金使用效率不高,资金的浪费比较严重,另外,各自为政的现象也比较严重。这时候,吴江龙重整了财务系统完善了财务队伍,在财务框架搭建时,考虑价值整合,而不仅仅是算账,更要起到支撑整个集团运作,提高效率的作用,的确财务工程魔方非常适合徐工发展需要。

《新理财》: “非常适合”的理由是什么?

李健:徐工集团下属企业非常多,每年资金量也非常大,而且它的市场遍布中国乃至全球,如果没有一个高效运转、上下贯通的财务管理体系,很难运作起来。实际上,企业从采购到产品加工到销售就是一个资金流转的过程,没有这个过程,企业就发展不起来,财务工程魔方恰恰可以解决这一问题。

《新理财》:财务工程魔方有哪些创新?

李健:观念、组织架构、流程方面都有所创新。

《新理财》:您觉得财务工程魔方可以在其它企业推广和复制吗?

吴江龙:企业是由若干系统构成的,行业不同、企业性质不同,可对魔方进行不同程度的转动,其价值整合的机理是不变的。

李健:其他企业有个适应问题。主要是观念问题,在企业中,必须有好的领导和素质比较高的财务人员支撑,万事皆在于“人”。

话语权

《新理财》:有人认为,财务工程魔方实质还是“财务中心”论,其目的还是为了争夺企业话语权,吴总如何看待这一观点?

吴江龙:“财务中心”论,主张以财务为中心,这是没有问题的,但它没有站在“价值整合”的角度,它还是一种“模块中心”论。财务工程魔方恰恰是要打破模块分割,强调的是价值认同度,因为CFO是价值整合的最合适的人选,以此认为,是为争夺企业话语权,也无可厚非。

在企业中,做CFO的,有时侯是很苦恼的,有的CFO都不清楚自己管什么,江苏有一个大的企业集团,CFO不管财务,管理后勤,这样的人显然没办法进行价值整合。

《新理财》:财务工程魔方对哪些群体会产生影响?

吴江龙:其实群体非常多,一是CFO,财务工程魔方是他们非常想了解的事,因为他们有苦恼,不知道工作到底怎么做。第二实际上是给CEO看的,很多时候CEO有一个错误的观点,认为CFO不能往前排,或者不能做副总,因为CFO能力不够。到底是先有位置还是先有能力?我个人观点是,还是要先有“位”,否则,位置不够,你始终只能是账房先生的角色。

在徐工集团,财务的位置有了一定提高,有的子公司的财务负责人还兼着副总经理的职位,甚至有的子公司的CFO已完成了向CEO的华丽转身。如原徐工重型的总会计师,已调任徐工集团工程机械股份有限公司建设机械分公司任总经理。同时,财务人员的地位提高,反过来,又促进了新的管理理念的推行。

《新理财》:作为公司理财的乙方,在为甲方徐工集团提供服务的时候,有什么样感受?

李健:感受确实是不一样,第一点,他们水平都很高,对于宏观经济运行走势,有自己独到的判断,对工程机械产品研究透彻,对金融政策、金融产品相当熟悉,他们甚至“利用”银行金融产品,而不是简单地接受金融产品。对我们来说,这也是一个提升的过程,是产品升级换代的过程。比如说我们跟徐工集团搞系统直联,即通过徐工网络和工行网络系统联网,徐工财务人员不要到银行的柜台,就可以直接操作,徐州的所有企业工行唯独跟徐工集团合作成功了。其他的如维维集团、大唐煤电,也在推,但是都没有成功,他们的管理目前还达不到这个程度。总之,徐工接受新东西比较快,观念各个方面确实能与时俱进,财务人员地位高,与这样的企业打交道是一种享受。

《新理财》:徐州工行也可以简称为徐工,你们两家公司名称上有天然的联系。您认为,财务工程魔方产生与徐工集团的企业基因有没有关系?

李健:只有在徐工集团才可能产生这样的理论,财务工程魔方的产生与徐工集团有一个非常卓越的财务领导人有关,但徐工的发展和企业文化都是其特定的生存土壤。

当然,徐工集团每一次的发展都伴随着它的财务变革,如果财务不变革,就很可能制约企业的发展。

《新理财》:谢谢吴总、谢谢李行长,祝你们两家“徐工”,在互助中更加成功!