徐州重型机械有限公司(简称“徐工重型”)是一家有历史的公司,公司始建于1943年,原名为鲁南第八兵工厂;

徐工重型是一家有故事的公司。 1958年,时任国务院副总理的薄一波为企业提名为“徐州重型机械厂”,近年,曾经接待过多位国家领导视察;

徐工重型是一家在行业中,有“地位”的公司,目前是徐工集团最大的子公司,2008年营业收入为180亿元。2010年以来,月销售突破20亿元。

然而,很难想象的是,10年前这家公司曾濒临破产,险些被剥离。

时间拉回到10年前,徐工集团正在召开“关于徐工重型裁与留”的一个紧急会议,当时新上任的公司总经理,也就是现在的徐工集团王民总裁,审时度势,提出必须注重财务团队的力量,裁与留、成与败,看财务!吴江龙至今还记得,当时几乎所有人的目光都集中到自己的身上,只要自己一表态说,“破产”,也许今日的徐工“明星”将不复存在。也正是在那次会议上,财务团队力主保留徐工重型,并向其输入战略财务的理念。徐工重型得以成功“救赎”。

徐工重型也成为财务工程魔方最成功的试验田。

“不可否认,徐工重型的成功是方方面面的提升,但财务理念的渗透,作用非常大,特别是战略财务的理念或叫财务工程魔方作用明显”,徐工集团工程机械股份有限公司建设机械分公司总经理、原徐工重型总会计师陆川指出,它是价值整合的成功的范例。

在徐工重型官网上,我们看到,其企业使命是“我们是价值创造者,要为公司利益相关者创造满意的价值”,从这一侧面也可以看出,以价值认同度为核心理念的财务工程魔方已浸入这家公司的“血液”,并开花结果。

回顾徐工重型的重整之路,其实可以分为以下的6大“经典战役”,而这同时充分体现了财务工程魔方在不同阶段,不同时点的价值。陆川指出,徐工重型之所以能创造中国工程机械的奇迹,恰恰是战略财务的思想在“作梗”,是财务工程魔方转动的结果。

“三统一分”

当年徐工重型亏损有很多原因,其中之一就是不断地为集团输出资源,另外,内部管理也是亏损的重要原因。所以,扭亏的第一步,就是要整合。

陆川介绍,徐工重型原来是若干个公司组合在一起,比如有上车,有下车,还有下料等产品,三个企业在结算方式上都有所区别:同样的零部件有的企业是料工费,有的企业就是料,包括工费的算法也不一样,要想把财务运行好是需要有标准的,包括仓库的收发存的规则,重型原来是27个下属单位,有一些下属单位还不创造价值,产生“漏斗”效应。因而,当时整合,我们称之为“三统一分”。从运行来讲,这是一个战略财务的理念,因为它需要涉及组织机构、结算方式、人员匹配、机构等系统,也体现了财务工程魔方的核心思想。

全面预算

2000年,徐工重型全面推行预算管理,强化经营预算编制和执行,强化预算分析考核,建立了预算管理模式,徐工重型的全面预算管理成果《推行全面预算管理,提高企业经济效益》获“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果”部级一等奖。

陆川认为,全面预算实际上是财务战略,做好预算不单单是财务的事,实际上牵扯到各个部门,牵扯到不同的产品、营销、采购等战略,又牵扯到各种职能,如内部控制、风险分析、绩效考核等,这是一个有机的联合体,这又是一个财务工程魔方的手法。

黑字亏损

2001年,徐工重型的经营发展已经逐步好转,但与卡特彼勒、利渤海尔、小松等世界知名企业在资产质量、赢利水平、技术开发、产品质量、资金运作等方面差距非常之大。为此,徐工重型响应集团提出的避免“黑字亏损”的概念和思想,强调资金是企业的血液,把工作重点从扭亏转移到提高资金循环、夯实资产、改善资产负债结构、提高经济运行质量上来。

一是在集团的统一安排下,徐工重型针对资产状况以及不良资产问题,摸清情况,积极处理积压原材料、报废产成品、不良在建工程、呆死应收款项等不良资产,极大地夯实了企业的资产;二是强抓利润变现工作,加大应收账款等债权的清理力度,从源头抓起,针对以往应收账款管理的薄弱环节,强化欠款的责任管理,同时从合同、付款、销售、开票、发车、送车各环节制定并规范信息传递程序及管理内容,改变销售提成和考核办法,使形成坏账的可能降到最低。

陆川说,“盈利的质量变现涉及方方面面的风险,如何控制?能不能很好的变现?每个环节是怎么考核?同样对于各个部门来讲,这是一个系统,看似财务战略,实际上是战略财务的做法”。

成本领先

2002年以来,随着市场竞争的加剧,为了维持企业持续盈利能力和市场竞争力,成本管理越来越成为企业竞争的核心。为此,徐工重型实施成本领先战略。

一是分析企业现状,确定成本控制重点。徐工重型从战略成本管理的角度分析企业目前的成本现状和经营情况,与行业对手全方位比较,最终提出企业实施成本控制的重点:以市场竞争需求为成本管理工作的出发点,树立全员性、系统性的成本控制观念,改变“成本控制只是财务部门的事”这一认识,利用ERP平台,加强成本基础管理工作,开展价值工程,建立健全成本责任中心,重点分析和控制企业的主要成本驱动因素,逐步建立以产品设计、物资采购、生产制造、人工成本、期间费用以及资金成本在内的成本控制体系。二是加强企业价值链运作,全面降低产品成本。

2003和2004年,徐工重型又在成本领先战略深化实施的基础上,又提出企业内外部两条价值链竞争的理念,强调提升整体经济运行的竞争力。同时,进一步加强分厂二级成本管理。通过流程的制定,分厂成本管理得到加强,责任进一步明晰,有效地控制了费用的支出。三是定期评估,不断提高成本管理水平。成本领先战略得以顺利实施,并在实施过程中不断进行措施完善:每一季度进行战略实施评估,对于评估中发现的问题及时给予解决,每半年进行战略实施总结、纠偏、考核。

陆川指出,成本领先看似是财务战略的一个侧面,实际上又是一个财务战略的手法。

人单合一

2005年,为提高经济运行链的竞争力,徐工重型开展了“划小核算单位,人人都是经营者”的精细化财务管理工作,利用20/80原则,先易后难,对经营成本和获利能力有重大影响的成本核算和关键费用进行全要素的剖析,建立了以分厂和职能部室为主的各级“核算点”;建立对核算点进行月度分析,季度评审制度,通过核算点的细化核算,降低了产品成本,提高了企业经济效益。在“人人经营理财”理念的引导下,财务管理通过经营者活动形成网络化和系统化,由总经理推动,各厂长、部长都是经济运行链节点上的“财务部长”,逐步实现经营者由“生产型—资产管理型”向“资产经营型”的转变。

九大循环

2006年,结合“十一五”总体发展战略,徐工集团对财务管理理念进一步提升,提出了新阶段财务战略思想:试行九项经济循环,推动企业实现价值增值,保证企业可持续发展。

九大经济业务循环是指投资业务经济循环、研发与试制业务循环、筹资业务经济循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环体系、销售与收款循环。企业的经济循环流程涵盖了企业经营管理的各个方面、各个环节。为保证所有的经济循环的经济性和有效性,集团和下属各企业在循环体系内部逐步建立了健全科学、合理、规范、有效的内部会计控制制度。

九大经济业务循环实际上是财务工程魔方的具体应用,有力地支撑了徐工重型的超常规、跨越式发展,公司战略财务管理水平也迈上了一个新台阶。