2010年5月17日,徐州东郊,细雨中的徐州经济技术开发区显得神秘而宁静,徐州工程机械集团有限公司(简称“徐工集团”)及其子公司散落于开发区中,俨然形成一个“工程机械园区”。

与以往不同的是,徐工集团近日最受瞩目的不是行业老大的光环,而是一个帮助企业战略落地的“财务工程魔方”管控模式。这种管控模式打破原有企业管理中的“模块中心论”即各个业务模块以自己为中心的业务管理模式,把公司理财外在表现的随机性和系统的内在决定性巧妙结合起来,同时赋予CFO系统优化(价值整合)权利,运用“系统优先法则”,合理、高效转动魔方,最终实现企业愿景。

对外界而言,这种创新的管控模式像“雾”一样神秘,但因其在徐工的成功实践并凸现巨大价值而备受瞩目,甚至得到了财政部、国资委、证监会等部委有关领导的一致好评。

原理

用一个简单的“魔方”,把复杂的企业运行系统 “形象”化,化繁为简,并通过转动,为企业的价值提升寻找坐标。乍听起来,财务工程魔方似乎很魔幻,其实并非如此。徐工机械副总裁、CFO、中国矿业大学客座教授、徐州市总会计师协会会长吴江龙是财务工程魔方理论的提出者,也是财务工程魔方在徐工集团的转动人。在接受本刊记者专访时,吴江龙如此介绍:财务工程魔方更多是起穿针引线的作用,是一种管理工具和理念,每个企业都有内在系统,把这些系统串起来,然后进行价值整合,在发现问题的时,不断地优化,就是财务工程魔方的概念。

在财务工程魔方中,财务工程犹如一个功能齐全的大厦,分别由根基、支柱、栋梁和屋脊构成,其体系架构如图1。

具体而言,财务工程是在广义财务理念下运用财务管理、管理学、会计学、内部控制、系统工程等管理学科的理论、方法与工具,并结合工程学的思想而衍生出的“边缘”理论。

徐工科技的副总经理、财务负责人袁鹏认为,“这种理论并非空穴来风,而是在徐工集团实践的基础上,对很多管理方法和工具的模仿与创新”。

另外,“魔方”的核心作用是能够在不同企业性质、行业特点、产品周期、CFO特征不同环境下,面对纵横交错的复杂系统,从混沌中发现秩序,把外在表现的随机性和系统的内在决定性巧妙结合起来,同时赋予CFO系统优化(价值整合)权利,运用“系统优先法则”,合理、高效转动,最终实现企业愿景。

与此同时,再以企业愿景为指引,以循环有效的业务流程和严格的内控制度为基础,以适应战略的组织结构、高素质的团队为保障,以全面预算、业绩评价、风险预警与控制、信息技术和内部审计为支撑,形成战略落地、高度价值认同的价值优化整合。

缘起

1989年3月,徐工集团在徐州市委、市政府的推动下,由当时的三大主机厂和一个研究所(徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所)为核心组建集团公司。目前,徐工集团下属十几家全资和控股子公司以及多家合资和参股公司,其中,下属企业徐州工程机械科技股份有限公司(简称“徐工科技”)是一家上市公司(1996年在深交所挂牌上市),2008年营业收入为35亿元;徐州重型机械有限公司(简称“徐工重型”)是徐工集团目前最大的子公司。

在徐工集团21年的发展历程中,也经历了坎坷与起伏。在最初的五年中,集团聚合式的发展机制使徐工集团得到快速发展,到1994年规模已达25亿元,年均增长50.7%。但随后,由于市场的变化加上期间由政府主导并购了一些地方困难企业,使徐工在经营发展的困境中,背负了沉重的枷锁。到1999年,徐工已走入历史的最低谷,资产不良、债务重重、士气不振,公司的经营与发展已到了生死存亡关键时刻。就在这一年,徐工集团从内部开始进行了大规模的调整与创新,突出工程机械发展主业,改制剥离辅助和非工程机械业务,坚定实施目标集聚战略,转变发展理念,由外延式的扩张转向内涵的提升。

近10年来,徐工集团一直坚持主机与基础零部件协调发展的专业化发展道路,使集团开始了脱胎换骨式的快速发展。截止2009年底,徐工集团年营业收入已突破500亿元。

虽然徐工集团的整体实力已经出现了质的飞跃,但作为一个集团型企业,管理的问题依然存在很多问题。一个最突出的问题就是战略目标难以实现。主要原因在于缺乏基于覆盖企业全价值网的管理工程系统与理念。

如何有效执行企业战略?如何使分、子公司实际运营与企业集团总体战略一致?传统的做法主要是运用单一或几种管理工具,如全面预算管理、风险控制、业绩评价等。但在具体实施过程中,往往是各种管理工具单兵独进,难以将战略融入整体管理流程中,始终缺乏一个系统的平台作为管理的载体,没有形成一个合理、有效、统一的体系。因此,在吴江龙的统筹下,以价值为导向,紧扣战略目标,有效融合多种管理工具,以各项经济活动的有效循环为基础,在企业集团内部创新地搭建一种确保战略目标有效实现的财务管理运作平台,显得十分迫切和必要。“财务工程魔方”正是在这一背景下应运而生。

徐工机械的财务部长赵成彦在徐工集团做了20多年的财务工作,对新的理念提出前后的财务工作反差,体会颇深:“一是现在的工作非常流畅而清晰;二是财务在公司中地位大大提升”。

为什么这种管控模式称为财务工程魔方?吴江龙解释说,如果叫“价值整合魔方”,可能很多人更容易接受,因为,很多人认为是财务占主导地位,会产生抵触情绪,但却没有人愿意承认自己与价值整合没关系。可是如果用价值工程,又跟以前价值工程容易混淆,所以,用了财务工程的概念。

另外,很多人讨论到底是战略重要、运营重要还是执行重要,其实,这是一个价值整合的话题,从某种意义上说,战略非常重要;在某种情况下,执行非常重要;通常战略是通过系统和运营来操作,而运营、执行也是要关注战略方向,同时要关注系统。相比于战略的方向与执行,其实系统显得更重要。

当然,这么大一个系统是要有人来操作的,价值认同度首先取决于CEO、COO和CFO。更何况,企业运营涉及不止一个价值链,甚至是价值网。所谓价值网是以企业为核心的价值创造体,是链接所有价值链的一个网。徐工价值链源头是客户,客户的需求激活了整张网;内部形成“研产供销服”价值链;外部以多赢标准,使价值链上所有主体(代理商、供应都能得到利润,连同银行、政府等社会资源形成一个健康、持久、合理的价值链)。价值认同度显得格外必要。

虽然CEO、CFO、COO关系是三位一体、各有侧重(见图2),但其中 CFO对整个价值链最熟悉,是最适合做价值整合的人。

从上图2中,我们可以看出,做战略的CEO有很强的人性化,个人魅力等特征,但价值链整合是门专业,在这个过程中很多人是不具备比较优势的。

以财务为中心进行价值整合,会不会遇到阻力?吴江龙认为,这取决于价值认同度以及CFO在企业中的地位。在接受采访时,不管是徐工集团主管人力资源的张守航先生、运营部门的相关负责人都认为,这是一件好事。而下属企业进出口有限公司的总会计师金怡则认为,财务工程魔方的确提高了效率和效益。

模型

魔方,Rubik's Cube, 又叫魔术方块,也称鲁比克方块。是匈牙利布达佩斯建筑学院厄尔诺•鲁比克教授在1974年发明的。其目的是帮助学生们认识空间立方体的组成和结构以及锻炼学生的空间思维能力和记忆力。

与鲁比克方块一致的是吴江龙的“财务工程魔方”,是用来帮助员工在复杂的企业系统中,认清自己的职责,从而使大家达成共识,保证战略目标的顺利完成。

许庆文原是徐工集团的一家下属企业的总经理助理,曾担任过该企业的财务部长,现为徐工集团资产财务部副部长,因拥有运营和财务双重经验,他对财务工程魔方的理解也比较深刻, “财务工程魔方是在徐工集团长期实践的基础上,思考的结果,对执行层面而言,的确省了很多的沟通成本,因为每个人都清楚地知道自己现在和将来要干什么,如何干”。

从形状上看,Rubik的魔方和“财务工程魔方”都是6面正方体。但不同的是,前者是一个轴心,并由26个小正方体组成。包括中心方块6个,固定不动,只有一面有颜色。边角方块8个(3面有色)(角块)可转动。边缘方块12个(2面有色)(棱块)亦可转动。而后者根据企业战略、职能战略和产品战略的实际,对魔方进行了改造(如图3)。

实际上,企业是由不同的系统组成的,正如财务工程魔方描述的一样,纵面是企业的战略系统,包含文化、管理、组织、管理和业务系统,而上部横面是风险控制、信息技术、预算管理、绩效评价和内部审计系统等职能战略。而在另一侧面是基于产品战略的不同产品。

面对这种纵横交错的复杂系统,如何从混沌中发现次序,吴江龙说,财务工程魔方不失为一个好的工具。当然,魔方在其中只是起到构件的作用,其核心作用是通过财务工程魔方来为企业运行系统进行梳理,打破模块中心论,实现企业价值最大化。

吴江龙举例说,最近,他到一家企业,教他们这种方法,这家企业曾与卡特彼勒合资,合作已经15年了,2008年,对方提出来要独资,通过利用财务工程魔方原理分析认为,这不失为一个好的选择,理由是这个产品市场挺大,但因为合资,就不再让我们生产了,显然在战略上,我们是缺失的。现在退出去以后,我们可以自己生产,而且上升速度非常快,去年还只有几千万,今年就要冲击10亿。

转动

与Rubik的魔方相比,财务工程魔方的转动并非围绕一个轴心转动,而是不同时间就会有一个轴心。吴江龙认为,转动的时钟是财务工程魔方实施的保障,只有合适的时间,做合适转动,才能实现价值整合。

财务工程魔方不能老在转,如果老在转,这个企业就比较麻烦了,吴江龙说,“一般而言,到了6月份就要制订战略和计划, 9月份是战略优化的时候。比如我们定的‘十一五的目标是500亿,我们在9月份的时候就要修正、优化,看是不是发生了变化。到10月份的时候要开始排序,把计划排好优先顺序,如果不去排队,大家就分不清哪些是瓶颈,哪些是可有可无的。12月份我们预算就要形成了,而且要签订责任状,到次年3月份,要末位淘汰”。

徐工集团运营部一位负责人对此颇有体会,以往在做预算时,总会出现战略目标与运营计划联系得不是很紧密的情况,按照财务工程魔方的战略时钟进行转动时,就解决了这个问题。

此外,财务工程魔方要分系统转动。魔方转动的过程实际上也是一个企业的战略、职能战略和产品战略的磨合过程。吴江龙指出,徐工集团提出来的每一个产品,通常停留在子公司层面,比如我们A产品停留在重型机械,B产品停留在徐工科技。在确定之前,都要旋转一下,看看是不是符合整个集团的目标。

就产品战略而言,吴江龙举例说,A产品假设是徐工重型的产品,其定位是差异化战略,因为,它是大吨位、高技术的产品。而B产品,假设是徐工科技的产品,就要走低成本战略。也就是说在一个企业里,不同产品战略的运作方法是不同的,因为做差异化战略,投入是相当大的。要达到差异化,就要有不同的管理人才、不同的技术、设备投入,才能够打造出差异化产品。

还有一个维度,通过旋转各种管理职能来实现。比如说财务战略,资金要集中管理,采购要集中采购,销售要分布实现集中销售服务等。当然,这三部分战略也是动态的,如果个性化差异非常大,实现集中销售就惨了,而共性的产品是可以集中销售的。

让每个职能部们,全部进入财务工程魔方系统进行转动,是不是有复杂化之嫌?其实不然,以审计为例,表面上看,审计与战略、企业文化等关联不大,但徐工集团审计督察室副主任刘兴锋表示,通过财务工程魔方的系统化思维之后,对审计的目标和任务更加了然于胸,避免了审计工作中的“漏点”。

口决

为了解决财务工程魔方在企业中的实操问题,吴江龙结合企业的实际,形成了财务工程魔方三字诀,帮助员工理解与执行这一理念。

吴江龙认为,在转动财务工程魔方之时,其中每一个元素都有一个小魔方。而且每个小魔方都涉及九大业务循环,其运作是相当复杂的。比如在企业当中,经常会出现销售完不成预算,集团下属的一个企业,每年销售收入只能完成60%--70%。

销售说,没有完成这个任务,主要是生产交货不及时;

生产说,交货不及时是因为采购、原材料到得不及时,还有研发新品没到,还有一些瓶颈的设备,因为要改造,而投资又没到,所以,产品生产就没及时;

采购说,没有及时采购到是因为财务部门没有资金;

财务说,没有资金是因为销售没回款。如何解决业务循环的瓶颈,吴江龙提出:“逆监督、正解惑”,意思就是说,在一个环节循环当中,财务给销售提出问题,销售没有回款,要考核销售。但财务必须解决采购的资金问题,要拿出解决方案。

诸如此类的问题,财务工程魔方的执行中会经常出现,为了使“魔方”更易操作和执行,吴江龙总结出财务工程魔方的三字诀。

“三字诀看似简单,却十分有效,不失为财务工程魔方的操作手册”,徐工集团工程机械股份有限公司建设机械分公司总经理、原徐工重型总会计师陆川对三字诀相当赞赏。

支撑

信息化是财务工程魔方的重要支撑手段。徐工机械信息化管理部部长助理张启亮指出,财务工程魔方到底如何落地,仅靠人工来做,速度太慢,甚至影响决策的有效性。信息化却可以快捷而准确地为管理层提供决策信息支持。

在财务工程魔方中,信息的中枢是财务,但信息的通道,却要由信息化来实现,因为,信息技术是贯穿企业全价值链的。由此,张启亮认为,信息化是财务工程魔方转动的重要保障。

与此同时,徐工集团也提出,基于财务工程魔方的信息化战略地图(如下图)。

在信息化战略地图的规划中,吴江龙特别重视并推行 “4321”工程。 “4321工程”是信息化整体提升工程的核心项目是根据徐工集团的发展战略做出的重大决策,具体内容为:“4”是ERP四大业务即财务与管理会计、研发与制造管理、采购与物流管理、销售与售后服务;“3”“是三大骨干企业即徐工重型、徐工科技、履带吊;“2”是两轮驱动即集团管理驱动和信息化驱动;“1”是一年内完成目标。实施范围涵盖财务会计、管理会计、资金和预算管理,采购管理、物流库存、销售管理、生产管理、产品数据管理PLM、数据仓库以及包括企业门户在内的多项主要业务功能的实施和上线,为整个行业的信息化建设树立了新的管理标杆,成为一座照亮企业管理路径、行业内瞩目的“灯塔”。

“4321工程”的建设,为徐工集团建立了一个灵活的统一的信息管理平台,为财务工程魔方提供了很好的支撑。该平台在纵向上,支持集团管控模式的转变,提高集团对下属企业的管理深度;在横向上,做到企业核心业务一体化。“4321工程”提高了精细化管理的管理细度。