○徐芝娣

（中国移动通信集团浙江有限公司上虞分公司 浙江上虞 312300）

一、实施全面预算管理的现实背景

通信行业在经历了2008年的规范化及规模性调整后，将迎来更多的机遇和挑战。2009年，拿到3G牌照后的通信运营商在实现全业务运营后，如何提高自己的竞争能力和实现3G的投资拉动效应，带动上下游产业的发展等一系列问题都是通信行业值得深思的问题。同时，我国电信市场格局、竞争形态等都将会有很大的变化，也将面对一系列政府出台的配套监管政策。

伴随着本次的金融危机也为通信行业带来了难得机遇，对于运营商来说，全球通信市场投资的萎缩将使国际设备巨头更多关注中国市场，我国运营商也将会由于设备制造商竞争更加激烈而获得更强的议价权，从而以更低的成本建设3G及下一代网络，完成网络的升级换代。对于设备制造商来说，目前国际市场的产业结构正处于动态调整期，要抓住机遇与国外企业合作，在核心元器件、高端通用芯片、基础软件、新一代宽带无线通信等重要领域引进国际核心技术，使我国电信业在技术上迈向更高层次。

面对挑战和机遇，通信行业更多的还是抓住这次企业发展的机遇，实时制定企业的长期发展战略。战略是从企业的全局和未来出发研究企业的生存和发展问题，对于现代企业而言，企业战略是企业经营的总括方针，应该体现在长期预算中，并通过短期预算，将公司宏观的、概念性的战略目标分解各个时期微观的、实际的、阶段性的目标，使之具有更强的可执行性。全面预算管理是连接企业长期发展战略和日常经营的桥梁。像中国电信、中国移动、中国网通等通信行业也都实施了全面预算管理。

二、实施全面预算管理流程概况

第一步，确定预算目标。预算目标是企业发展战略的分解和细化，是保证战略意图得以实现的有效手段。并通过科学系统的决策程序，使公司的运营和发展控制在一种趋势中，符合整体战略部署，从长期来看，不断地贴近实际的预算目标。

第二步，预算编制。即以预算目标为依据，对预算总目标进行分解，具体量化并下达给预算执行单位，是基础性的环节。企业预算编制应依据“效益优先、总量平衡、积极稳健、强化控制”的原则，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学合理进行编制。各项预算在编制时不仅要有数据，而且要有相应的预算说明。

第三步，预算汇总。各责任中心编制预算后，要逐级上报汇总，上级对下级预算要进行协调、审核，最终确定预算方案。

第四步，预算分解。预算方案确定后，逐级向下批复预算，开始执行。

第五步，预算执行。要是预算真正为企业行为的“硬约束”，必须用强制的力量去执行。预算的目标是改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

第六步，预算调整。预算在执行的过程中，当因为某种不可预知的客观因素导致实际的变化超出预算很多时就需要调整预算。预算调整必须要有一定程序，同时预算调整程序应该由制度来保证。要有严格界定的调整范围和预算调整的权限和流程，重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。

第七步，预算考核。为了避免预算流于形式，加强预算的控制，必须进行预算考核。即通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

三、实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理能够有效地帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，推动企业经济效益的提升，是整合公司管理的最佳工具。全面预算管理对通信行业具有同样重要意义，具体表现在以下几点。

1、全面预算管理是企业战略实施的保障和支持系统

没有预算支撑的公司战略，就像是“空中楼阁”，不具有可操作性。同样，预算是以企业发展战略为起点编制的，如果企业编制的预算不以战略为基础，那么这个预算也是没有意义，只会造成企业资源的浪费，严重会危及企业的生存和发展。

2、全面预算管理能够有效地控制企业的经济活动，提高经济效益

公司预算不仅仅是经营者和公司股东所达成的游戏规则，也是具体分配给各部门、各员工的任务，这样可以明确各单位之间的权利和责任。预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现出来，通过采用合理授权方式，各个子预算统一于总预算体系。因此，在预算执行过程中，每一项经济活动都要考虑对预算的影响，没有预算支持的经济活动，企业应该谨慎决策，这样，就增强了企业经济活动的计划性，使得经济活动中各项资源也能得到最大效益的使用。

3、全面预算管理为企业经营活动提供了执行标准和考核依据

全面预算编制过程中经过对内外部环境的分析预测，对各项具体工作作出详细的计划和安排，使得每项工作都可以具体量化，并且预算涵盖了生产经营的每一个环节。因此，可以定期或不定期地考评各部门所承担的工作量的完成情况，全面预算应该由企业的管理人员、各部门中低级管理人员、全体员工参与编制。根据预算指标完成情况，进行考核和激励。使全体员工都参与编制的最大好处是能激发职工的工作动力，体现出员工的主人翁精神，并且乐意接受预算目标。

4、通信行业可以借助实施全面的预算管理，构建公司的成本管理体系

预算编制按照“自上而下，自下而上”结合、“分级编制、逐级汇总”结合的程序进行，先高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门根据各下属单位的预算草案，呈报预算委员会，最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案。在整个过程中，借助预算管理组织体系，可以建立公司的成本管理体系。预算内容以营业收入、成本费用、现金流量为重点，其中成本费用预算是预算支出的重点，收入一定时，它是决定组织经济效益高低的关键因素。在组织体系间，对于成本费用进行协商和协调，是一个企业的组织管理能力的体现。

四、全面预算管理实施过程中应注意的问题

1、企业推行全面预算管理首先具备明确的战略规划

预算管理是对企业战略目标的具体落实，年度战略目标是预算管理的输入。在推行全面预算管理之前，一定要建立战略规划体系，明确专门部门从事战略规划工作，制定战略规划流程前后衔接，为预算管理提高战略目标设定和年度战略计划，使得全集团的预算编制从一开始就能围绕统一的目标和战略主题进行。有了战略目标才能具体量化到月份或季度的预算目标，这都是互相影响的工作程序。以通信行业战略为基础编制预算，根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算，并在此基础上编制年度预算方案。年度预算方案应符合本通信行业的发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。这就要求通信行业首先对宏观经济形势、行业市场状况、通信行业自己内部资源等进行全面分析，确定自己的长期战略发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使通信类企业各期的预算目标相统一，避免预算工作的盲目性。从战略角度重新审视全面预算管理，构建完善的战略预算管理体系，有助于长期竞争优势的形成和保持。

2、预算编制柔性和刚性相结合，预算管理弹性化

现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，尤其是通信行业的经营活动不是以年度为周期，通信行业的特殊性决定了企业活动或成果在年度之间存在差别，也没有明显的规律性。根据企业的长远发展状况和战略目标，通信行业可以编制长期战略预算，并预测长期的经济环境对企业产生的影响和企业应采取的对策，再将长远计划分解为具体指标，从具体指标上为企业经营活动提高指导，防止企业短视行为对长远目标的影响。预算管理的刚性要以科学性为基础，做到整体指标的刚性管理与局部指标的柔性管理相结合。预算调整的特殊因素比如：企业体制改革、业务经营范围发生了变更、国家宏观经济政策大幅调整、市场竞争形势发生重大变化，企业经营目标必须进行调整、或者大型自然灾害或不可抗力事件的影响。

3、建立与全面预算管理相适应的预算组织体系，增加领导的重视

全面预算是在财务预算的基础上的延伸和发展，这使得很多人产生误区，认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，使得在预算管理工作中，财务部门在唱“独角戏”，全面的预算是根据企业发展战略为起点，对企业有限资源进行的合理分配，建立预算组织体系，应该把预算单位都引入这个系统，明确预算责任中心。还有一点需要注意，在配置资源时，各预算单位也都希望能占用尽量多的资源以保证完成目标，财务部门作为总部的一个部门，自身也是个利益主体，可能没有能力调和公司资源配置出现的矛盾和冲突，领导对这个问题应当重视，并给与支持。企业设立预算管理委员会，同时设立各责任单位预算负责人，部门预算员等职能岗位，财务部门增设财务预算管理员，共同组成公司的预算组织架构。

[1]高晨：企业预算管理——以战略为导向[M].中国财政经济出版社，2004.

[2]向军：浅谈电信企业全面预算管理[J].经济师，2006（9）.

[3]王化成等：全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.

[4]王其：中国电信全面预算管理的探索与实践[J].通信企业管理，2006（8）.