杜 绪

菲律宾共和国(The Republic of the Philippines)位于亚洲东南部,西濒南中国海,东临太平洋,是一个群岛国家,陆地面积29.97万平方公里,长期以来,菲政府对基础设施投入不足,导致基础设施落后,能源供应严重短缺。在城市供电、供水、城市垃圾处理方面的短缺和缺乏管理尤其突出。菲国经济发展不均匀,商业活动集中在大马尼拉地区,中吕宋等地。阿罗约总统执政连任后,大力推进经济改革,制定了一系列对外资开放的重大举措,重点投资基础设施的建设,能源重整,并致力改善环境治理问题。

在上述情况下,作者所在单位(以下简称GMG公司)及时研究国际新形势,顺应趋势,积极探索与菲当地公司合作,开发工程项目设备类出口的业务。2007年在公司各级领导支持下以及各级业务人员大力开发以及努力下,经与菲律宾方面合作伙伴(简称为S公司)共同的不懈努力,于当年10月31号与菲律宾国家电力公司(简称TransCo公司)签订了我司历史上第一个国际工程设备承包合同——5000根电力钢杆的设计,生产与交付项目CY2007(BCMD.2006-0019)。单笔合同总金额便超过了650万美元,为以传统进出口贸易为主体的企业经营方式进行战略转型打下了坚实的基础。

作者有幸在项目执行的中后期全程参与了此业务发展以及管理工作,结合各位同仁的经验、知识以及教训在此做出项目的简要分析,希望为各位中国企业开拓菲律宾市场提供借鉴。

一、项目签约与实施过程介绍

1.签约

完成时间,2007年10月31日。 在认真准备,深入谈判的工作下,我司与当地S公司组成了JV公司(合资公司),并与TransCo 最终签订了编号为BCMD.2006-0019的设备总包供应合同, 总金额约3亿菲律宾比索,(按当时汇率计算,约合650万美元)。

由于是设备总包合同,GMG 与 S公司另外签订合作协议-GMGSUMAI071101,规定了各方义务和责任简要如下:

(1)GMG公司的负责。主要包括:

a) 电力钢杆设计,生产,供货,并保质保量;b )采购及垫付需要的资金;C)中国境内所需的证明、关税;d)所有货物运送到(CIF条款下) 马尼拉所产生的费用及手续;e)履约保证金和留置金保函开立;f)支付S公司启动费若干万美元以示合作诚意。

(2)S 公司的责任。主要包括:

a)保证付款以信用证为主,交货期延期,更改工厂;b)菲律宾所有进口关税、增值税;c )办理货物在马尼拉进口手续并承担在进口过程、码头仓库等费用;d )保证按时、按量交货到目的地;e)将甲方在投标时提供的投标保函归还甲方;f )保证与TRANSCO 沟通,保证全额货款的收回;g )指定Jackson T. San Juan为该合同总协调人。

2.电力钢杆设计、技术确认

完成时间:2008年2月19号。由于在设计标准上,菲律宾一般采用美国标准,而且对于某些钢材的要求有特殊要求,甚至是由于菲律宾素有太平洋台风发源地“美称”,其设计的钢杆管壁厚度都有特殊要求。这些困难在开始我们都是没有想到的。在这个时候,我司技术人员主动放弃了节假日,在经与合作伙伴以及TransCo技术专家一起,弄清了相关的技术标准与设计要求,经三次递交图纸与设计,最终于08年2月中下旬业主批准了所有技术问题。使用到的标准如下:

ASCE(美国土木工程师协会)手册(2000年版);

ASTM 美国实验材料协会;

A572/A573M 建设用强力铌钒低合金钢品质技术规范;

ISO 国际标准化认证 8001:2000 质量管理体系要求等一些中外专业质量管理手册与标准。

GMG利用中国遭遇50年不遇的大风雪及TransCo检测人员迟迟未来中国检测,向TransCo申请延期120天,在S公司律师的帮助下,TransCo批准延期82天,为我们争取到了宝贵的生产时间。

3. 开履约保函

完成时间:2008年3月16日 。开立履约保函相对比较顺利,供货双方主要是在保函的格式以及使用当地法律的一些具体要求上有争论以及交涉。但经几方面的大力沟通与斡旋,我司与业主等都作了相应让步,我方按要求更改了最终保函(由广东省中行开出)及当地银行加保(马尼拉中行),而保函的格式也根据中行的建议,加多了一些有利于我方的限制性条款,业主也表示了理解 。

4. 出货前检验

完成时间:2008年5月7日。相对于传统一般进出口贸易,工程设备类产品的检验批次以及标准也较严格,业主方也有自己的一套检验标准。我们的经验就是只要事前认真准备,交付工厂生产过程中监督到位,检验也可以比较顺利通过。2008年3月2号,TransCo第一批检测人员到中国进行第一次检验,我方派人在场协检,整体检验进展顺利,之后4个月内又检验了三次,也都顺利过关。

5. 信用证开立问题

完成时间,为2008年7月。由于各种原因,信用证没有得到开立,最终以对方总裁签名信表示会按照程序付款为节点而解决。而共管帐号设置问题更是经历了各种波折,甚至一度出现了问题,最终以我方的让步而解决:即双方在马尼拉中行设立了共管帐户(Joint Account),由合作供货双方公司共同指定一人作为提取钱款时的签字人。这样基本保证了款项不会被某一方单独提取。

6. 货物出运、缺货与质量等问题

完成时间:2008年7月25日。按合同规定,GMG负责中国到马尼拉港口的运输,后考虑到SUMAI的内陆运输有一定的难度和需时较长,GMG把只运往马尼拉港口改为菲律宾国家北、中、南三个地区三个港口,并为此多付出了约11万美元。货到港口后由SUMAI报关提货后送15个工地现场。

关于缺货安排的问题, 共四个地区,有两个地区的货物分别缺两根电杆的问题。

这些问题只发生在收货记录中,虽然根据工厂确认,他们认为出货流程不会发生差错,而SUMAI在送货收货流程中,也没有参与卸货收货的清点,但本着为业务开好头,维护好信誉考虑,GMG得到消息后马上安排补货运输,2008年7月底缺少的货物已运达菲律宾马尼拉港口,所有有关费用有GMG承担。

7. 收取货款时的争议问题

完成时间:2009年4月6日。此部分工作分两段:前一部分是我方出货后按照以货款30%,60% 两次收取设备款。此部门工作于2008年7月完成,但在如何分配以及以怎样的时间顺序进行分配合作时双方产生了争执。虽然之前协议有明确规定,但是在业务开展过程中也确实产生了很多新的情况与问题,双方公司也付出了更多的成本。本着互信互谅,着眼未来的原则,作者以及其他相关同事及时拜访S公司高层,经过一周的艰苦谈判,终于取得了互相谅解并且双方通力合作,从菲律宾国家电力公司收取到了相应货款。

另一部分是在09年初,根据合同要求,我司开出了对于最后10%货款的质保金保函,以银行保函的形式向业主明确了我方对于质量保障的责任,并及时换取了最后10%现金货款的到账。从而最终基本完成了此“第一标”业务。

二、双方在设备供应项目合作中发生摩擦的问题简析

1.中方公司的问题

(1)保函等多种金融工具的运用是国际工程类项目有别于一般国际贸易的特点之一,而且实际操作中,保函的类别也是多种多样,有履约保函,付款保函,质量保函等等。在保函问题上,由于之前我方没有与菲律宾国家电力公司合作的经验,起初保函的开立方式及格式依照中国管理执行,导致未能符合当地要求。后期这一问题得以解决,但也付出了时间以及金钱等成本。

(2)由于天气原因未能及时将货物安排运输,导致迟交货罚款。

(3)工厂质量整体不错,但还是出现了一批货物到货后的内壁锈蚀现象,我方承担由于质量问题产生的费用,并且出现溢短装问题,导致后期我方支付数十倍于加运货物货值的运费。

(4) 对于当地合作伙伴S公司沟通困难估计不足,想当然地认为他们大多是菲籍华人,就用中国人的思维去对待。殊不知他们的中文理解能力有限,又有了很多当地人的思维,导致了在某些关键节点上未能做好沟通与控制工作。

2.菲律宾当地合作伙伴(S公司)问题

(1)由于合作方合同指定经办人Jackson 林的突然退出、文件交接延期等,导致图纸确认的事情耽误。其接任者又不太懂商务操作原则,S公司老板又多擅长于商务关系的运作,沟通不畅,竟然导致对方图纸更改,产品设计重量增加,我方浑不知情,只得被迫接受局面。

(2)由于双方订立合同前商议使用双方共管帐户处理货款收付等情况,加之菲律宾国家电力公司付款程序繁杂,在货款回收方面也产生了拖延时间,收款批次增加等问题,并与我方发生了一些摩擦。

(3)S公司并不是一个长期持续国际贸易的商务公司,其主要能力在于其菲律宾的上层关系,但不精于商务细节运作,盲目自信的软肋导致了业务整体运作的困难性加大。当然最终的业务还是在可控的情况下得到了完成。

三、项目总结以及一点个人的启示

此第一标工程由开始签订合同到尾款的全部收讫历时一年零七个月,由于第一次参与国际工程设备类项目业务,我们的团队在边干边学中成长。跨度时间长,问题也较多,但也使个人以及所在的团队收获了不少宝贵的经验和教训。在此与大家共同分享:

第一,项目经理(或团队的领导人)首先须开拓好菲律宾社会资源

菲律宾曾经是一个东南亚的“四小虎”国家,有过辉煌的经济发展史,但最近十多年由于政局不稳,在城市公用设施建设上欠了很多债。这几年其国家已经比较稳定,为我们进入市场打下了基础。但其国内的各种关系比较复杂,作为项目团队的领导者,应从理清各种社会关系,政府关系等入手开展工作。一定要在争取项目前做好各方面沟通工作。没有这些关系的支持,即便我们得到了某些业务项目,中间的重重阻力也会使今后的运作以及利润的体现难上加难。

第二,与菲律宾当地合作伙伴沟通的重要性

通过此项目,作者深刻了解到:与传统进出口贸易经常可以单打独斗完成不同,一个大项目的完成就是一个内外部大协作的过程。在菲律宾,我们就是要非常认真地做好与当地合作伙伴的沟通工作,不要想当然的用我们的思维交流,而且他们的工作效率等也远不及欧美等发达国家。在这种时候对于自己在海外市场的合作伙伴公司等各种利益集体,都应充分体谅对方的实际情况以及难处,照顾到各利益相关者的关系平衡,在人情、事理上争取合作伙伴的理解与支持,吃些小亏不是坏处。

第三,项目运作中计划与控制的重要性

诸如菲律宾、越南、印尼等东南亚发展中国家,其经济水平不高,各项公共事业有待大力发展。到处都是机会,但我们必须认清这些市场的复杂性,找好切入点,从项目业务的立项阶段开始,就展开严密的计划,加强细节研究,进行项目运作形式分析、项目业主及合作方的资信调查、项目可行性论证等工作;在合同的签订阶段更要细心谨慎,设定财务和法律条款保证我方权益;在项目的进行过程中要做到有的放矢,充分计划,严格控制,有序管理。 实事求是地说,虽然我们在之前也作了比较详细严密的计划,但在实际操作中,鉴于人手问题、经验问题等,最终在标书准备汇率风险控制、货物质量控制、成本费用控制等方面还是没有完全做好,在汇兑差异,质量监控,费用控制上也遇到了一些问题,导致了利润的减少。

第四,海外设备类项目尽量用我国银行海外分行结算

由于在国外各地的政策、法律、法规、人文环境等千差万别,在使用当地银行,特别是业务涉及当地合作伙伴而进行结算时,最好能使用中方银行在当地的机构作为金融交易平台。这样可以在最大程度上减少在结算时银行与国外客户勾结带来的支付风险。

今后合作前景展望:菲律宾设备类市场还是有广泛的发展空间,如果我们中国的企业进入前能够多了解情况,汲取之前企业在菲开展业务的经验,精心准备,认真沟通,熟悉好当地市场的各种规则、法律、习惯等,就一定可以在菲律宾改善公用事业设施等大业务方面争取到一块属于自己的蛋糕!▲