姚长习

施工企业管好项目经理部的对策分析

姚长习

中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司

随着我国项目法施工的普及，大大小小、分布各地的项目经理部已成为施工企业生存、发展的重要基础。如何管理好这些组织，成为急需解决的问题之一。笔者结合自己的工程项目管理经历，总结了项目经理部的三种运行状态，提出施工企业如何管好项目经理部的若干对策。

施工企业 项目经理部 监管思路

工程项目管理是一次性的管理过程，其特点在于临时性和责、权、利的相对集中。施工企业的经济和社会效益，主要通过各种规模的项目经理部来实现，并对企业的兴衰起到了关键的作用。如何管好项目经理部，施工企业在其运作过程中如何予以恰当辅助，洞察并及时纠正其偏离正常轨道的行为，已是施工企业日常工作的主题。

1 项目经理部的三种受控状态

1.1 健康状态

体现在：项目部气氛和谐，各种管理制度有效运行，管理层和作业层配合良好，管理体系运转正常。施工资源能够合理使用和严格的保管，对外计价手续严谨、齐全。项目部管理层能经常对照企业与业主签订的施工合同，自觉兑现各项承诺。有量化的施工进度计划，有条不紊地组织施工。能控制住日、周、月的施工进度，及时对计划的破网进行修复。严格执行经审批的施工方案，并前瞻性地做好各种施工资源的准备和应急预案，技术复核制度健全，突发事件袭来时，反应迅速，损失较小。有制度化的业务学习安排。对内部作业队的劳务计价和材料款支付手续规范，参与监管的人员既有责任又有权力。各种台账清晰、真实，各种招待费控制在较小的支出范围，财务纪律得到全体员工的自觉执行。

1.2 亚健康状态

体现在：项目部内不作为气氛较浓，埋怨、发牢骚的人多，办实事的人少。管理制度流于形式，管理层不能很有效地控制住作业层，各种指令传达、执行渠道不畅。施工资源管理松懈，对内、对外计价随意性较大。不能认真履行企业在施工合同中对业主的各项承诺。月计划的编制没有结合实际，流于形式，完成率波动很大，没有起到指导施工的作用。项目部管理层经常违章指挥，随心所欲地安排施工，将已审批的施工方案，只当作取得开工令的程序。施工安排上缺乏前瞻性，安全、质量的事故较多。计价款支付手续不够规范，参与监管的人员没有在计价单上核对的位置，作业队计价单有迂回审批现象。招待费支出较大，各种台账没有及时登记，财务纪律执行一般。

1.3 失控状态

体现在：项目部内人际关系紧张，管理制度残缺不全，作业层我行我素，现场材料丢失严重，作业队计价失控。对企业及项目部所签订的各种合同、协议没有认真履行。基本没有长远的施工计划或将已审批的施工计划束之高阁。在每次施工例会上，总是施工进度、安全、质量方面的“差等生”。施工工艺落后、简陋，施工安排无序，不按已审批的施工方案施工，施工安全、质量事故频发。关键工序部署凭主观臆测，基本没有应急预案，遇到工程问题反应迟钝。项目部内各干各的，缺乏沟通，没有向上的政治气氛。采用个别人说了算的计价方式，工程进度款凭目测估计，拨款带有很大的随意性。由于各种违章靠灰色公关摆平，招待费支出金额巨大。工程款支配权力高度集中又明显缺乏监管。

2 不断完善《工程项目目标责任书》

企业要花大气力，根据建筑市场的实际情况，结合本企业的施工资源，不断完善《工程项目目标责任书》和企业定额，并当作企业求生存的事来抓。一旦企业和项目经理部签订了《工程项目目标责任书》，就要按照合同法的要求，公平、合理、自愿地共同遵守。施工企业管理层在日常工作中，以上级的态度自居，随心所欲地在执行《工程项目目标责任书》方面闯红灯，对一项又一项条款的违约，就会不断降低其严肃性和执法地位，使其成为一纸空文，最终损失的还是施工企业本身。企业领导及各业务部门，要本着服务现场的态度支持项目经理部的工作，以平等、尊重的心态，协助项目部解决各个施工阶段所面临的困难。《工程项目目标责任书》要成为企业管理好项目经理部的法律依据，就像企业与业主签订的施工合同一样。只要施工企业真正对此责任书的所有条款动真格了，就能镇住项目经理部的违章行为。此外，要实事求是地修改《工程项目目标责任书》，使其既有可操作性，又有合理性。

《工程项目目标责任书》的内容，主要从以下6点进行详细的制订：

（1）在企业制度规定以外的、由法人向项目经理委托的事项，授权的范围和时间；

（2）项目经理部所需作业队伍、材料和机械设备的供应方式；

（3）应达到的工程项目工期、进度、质量、安全、成本和文明施工目标，保修、回访责任；

（4）施工企业各业务部门与项目经理部之间的职责关系；

（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；

（6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

3 宜采用总额承包、加强监管的成本管理办法

成本管理是施工企业谋生存的永恒主题，也是项目经理部盈利预期的动力。企业宜采用总额包干，不宜采用定额包干，更不宜由企业将所有的分项工程单价按静态在低位锁定，那将断了项目经理部再盈利的念头，无异于杀鸡取卵。在工程项目的成本管理方面，施工企业总是站在远处、明处，而项目经理部总是在近处、暗处，他们经过施工调查后，最清楚工程量清单中哪些项目是盈利或亏损的，如果施工企业此时派成本管理人员去核定各个分项工程的单价，就会人为锁定流失的差价，并沉淀施工企业的亏损额。所以对一项新中标的工程项目，首先要用基期的实物定额法算出成本底线，预留人工、材料的涨价空间，再给项目经理部一块可预期的盈利，计算出的总金额才是项目经理部实际能接受的承包价。

4 施工企业本部要有一支精锐的业务骨干队伍

项目经理部迫切需要比他们更高明的指导和服务，使他们不感到自己在建筑市场上是在单打独斗，有企业作为自己的坚强后盾。一旦形成这种局面，企业的权威性、凝聚力和执行力就会不断增强，指令就能贯彻下去。所以企业要有一批有真才实干的人才贮备，才能维护各个业务口的正常运转。

4.1 技术管理骨干队伍

这几年来，“四新”技术通过设计文件不断推出，建筑与安装工程技术近十年真正实现了跨越式发展，光靠临时组建的项目部技术班子，是难以应对的。如果企业本部无法进行关键技术上的指导和增援，仅靠项目部摸着石头过河，即使将工程搞上去了，也要付出沉重的学费。施工企业要有一支很强的专家级技术队伍，才能对承建的高新尖难工程进行施工方案把关。项目部对企业关键技术后援的依赖，正是施工企业对项目部进行有效管理的基础。企业有时为了增强项目部的技术管理能力，而采取削弱本部技术管理部门的做法是不对的，在两级技术管理体系中，人为撤除技术监控防线，都会给施工企业带来灾难性后果。企业最上层技术骨干不可滥竽充数，到施工现场要能看出隐藏在施工各个环节的危险源和关键问题，并能提出切合实际的解决办法。基层技术人员对企业管理办法的服从，多是对上层技术骨干的管理能力从佩服到臣服。当然，企业对这类人员的待遇要经得起市场经济的纵横向比较，才留得住人才。企业要定期送年轻、优秀的技术骨干参加各种有益于人才培养的技术培训，使其对施工技术和科学管理不仅知其然，更要知其所以然，对不断加速的技术更新，起到举一反三的效果。

4.2 成本管理队伍

施工企业的成本管理队伍，应当由不断涌现出的优秀项目经理、总工、造价工程师组成，在轮流参与工程项目管理过程中，提高自己对实时实地成本的测评能力，这个队伍应该是动态的，能上能下的。在上述成本管理办法中提到的实物定额法测算底价，是需要做大量前期工作的。因为实物定额单价，是会随着建筑市场波动在作动态变化的，是真实的单价。施工企业本部的成本管理人员，首先应该是施工技术、管理方面的行家，不仅熟悉各种定额和取费，保险及税法，还要不断了解新技术和新工艺的工序要求。动态地收集工程项目所在地的人工、材料单价和机械使用权费资料，适时调整企业的各种定额，才能真正成为施工企业敛财的参谋，才能对新中标工程的成本底价较快、较准确地作出静态测算，给企业决策者在签订《工程项目标责任书》中的盈利目标提供可靠的依据。

5 施工企业不能代替项目部承担工程项目的管理责任

施工企业有时为了某些工程目标的实现，随意成立指挥部，取代项目部对工程项目的指挥是不明智的，这看似在加强项目的管理，其实变相架空项目经理的作用，其效果并非能达到“1+1=2”的目的。混淆了项目经理责任制；其实是在开脱项目经理应负的责任。古人尚可谅解“将在外，君命有所不受”，企业高管也应有这个气魄。我认为，企业对项目部的有效监管，应落实在执行《工程项目目标责任书》的严肃性和合理性方面。企业对一项重点工程的重视，应负的责任在于工程项目的施工准备阶段，选好项目经理及其配套的项目班子，合理配置施工资源供给方面，而不是草率组建项目经理部，再自己否认。用人不当应纳入领导者能力考评的范畴。一个完全能独立运作的项目经理部，必须有一个灵魂，这个灵魂就是项目经理。施工企业首先通过《工程项目目标责任书》授权，予以生命力，再约定奖惩，明确个人得失，最后指出他们要完成的社会和经济效益。施工企业在对项目部管理方面，目前仍有一些不妥当的做法：如在工程赶工阶段，派驻临时指挥长或督导组进点直接参与工程施工的指挥；制订不切实际的施工单价约束项目部；随意调动项目部骨干；不断削弱项目经理部的授权等，这些都是违反项目法施工的举措。其结果是造成项目部无所适从，对作业层管理失控，经济责任模糊，项目经理说了不算等弊端。

6 要树立良好的企业风气

企业要有积累，要不断发展，需几代人付出不懈的努力，但要让其跨台，却是一朝一夕的事。企业风气会极大地影响其各种制度的执行力。好的企业风气，可以使各项目部向好看齐，从而减少隐性亏损。差的企业风气，表现为对企业忠诚的人，没有得到应有的鼓励；给企业造成巨大经济损失的人，却能得到重用，人情风盛行，企业利益服从个人利益。经营上表现为：大多数的项目经理部都是亏损的，从审计上看，都能说明亏损原因，各种材料、劳务合同也都齐全、完整。这说明，当项目经理部把精力都有放在如何淘空本企业资源时，该施工企业就危险了。施工企业要从以下几点来改善企业风气：

6.1 施工企业的主要领导人自己要起到模范带头作用。他们在企业的高端，举手投足是好是坏，员工都看得很清楚，对企业风气的好坏起到很强的放大作用，也容易被中层干部所效仿。特别是和工程分包单位的关系，可以说是比基层人员更难遮挡，因为这些“施工能人”是一定要用这张虎皮给自己获取最大效益的。主要领导有一项与分包单位不正常的瓜葛，到了项目经理部就会衍生出几十项造成企业资产流失的恶行。所以，好的企业风气，最能影射出企业高端领导者的风范，也是企业各种制度能得到贯彻执行的保证。

6.2 要奖罚分明。当项目经理部创造出良好的经济和社会效益时，要抓住典型进行宣传，并兑现公司的承诺。而在大张旗鼓地树立正面典型时，要注意其业绩是否有被夸大了。对管理混乱，出现严重亏损，发生重大安全质量事故的项目部，一定要一查到底，并给企业员工一个交代。施工企业在经营过程中，无论奖与罚，都要实行“四不放过”的原则。企业管理是一门科学，不能包含太多自欺欺人的虚假宣传。

6.3 完善内部约束机制。人的本性是趋利的，对于项目经理当然有公利和私利部分，私利部分每个人都会自觉关照，公利部分就要靠企业不断完善的约束机制来维护。对项目经理部的约束包括硬约束和软约束。硬约束指严密、适用的规章制度和管理手段，软约束是指良好的企业风气和凝聚力，以及政治宣传工作。项目经理部成立伊始，施工企业就要用各种制度约束项目经理部的行为。健全的管理制度，就会使全体员工共同抵御外围对企业资产的侵袭，在敞开的施工现场，就可以加厚防火墙。反之，要是形成了监守自盗，施工现场的材料设备就会受到很大损失。项目部成立后，要根据工程项目的实际情况，迅速制订细致的施工现场管理制度（含考勤、作息制度）、材料管理制度、机械设备管理制度、消防保卫管理制度、财务管理制度、安全、质量管理制度，尽快扎紧篱笆，堵掉漏洞。

6.4 提高企业生产管理能力。企业的生产部门，在进行业务管理过程中，最能反映企业的良好风气，他们应是业务精谌，服务现场，团结协作，平易近人的一个团队。能在项目部最困难时，予以增援的一群人。他们的工作作风，对项目经理部的良性引导是非常关键的，起到潜移默化的作用，是企业良好风气的传递中枢。

6.5 企业应扶持配合默契的项目部骨干班子。如果出现联手洗企业资源的事情，除执行企业纪律外，就要坚决打散这样的组合。要确保一个工程项目施工的快速、健康运转，项目部班子要不停地解决阻碍施工的各种矛盾，扫清不断涌现的外围垃圾，理顺经常形成的内耗。因而远离本部的项目部骨干班子需要一个磨合过程。

7 结束语

项目经理部是全权代表施工企业对外履行施工合同的一次性组织机构，肩负着企业法人的诸多委托，面临着社会方方面面的接触，是一个不断解决各种矛盾和冲突，向着既定目标努力的集体。他们在外运作的好坏，直接关系到企业的盈利水平和社会信誉，也反映了企业的管理水平和人员素质。施工企业是以盈利为目的的组织，其衍生出的众多项目经理部，是企业生存和发展的基础。项目经理部的有效受控，是施工企业管理的永恒主题。