刘雨舟

集美大学图书馆

〔福建省厦门市 361021〕

近年来,关于胜任力的研究已经成为人力资源管理领域研究的重要热点问题之一,世界上许多大公司已经开始重视胜任力问题,并将其作为员工绩效考核的一个重要指标。在我国,有关胜任力与绩效的研究和应用起步较晚,对图书馆而言,胜任力更鲜为人知。本文基于胜任力的思考,试图对目前的图书馆员工绩效考核做一探讨。

一、胜任力及胜任力模型

“胜任力”一词来源于英文Com petency,由美国哈佛大学教授DavidC.M cClelland最早提出。1993年,美国心理学家斯班瑟为胜任力给出了一个较完整的定义,即:胜任力是指“能将某一工作(或组织/文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠地测量或计数并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。根据胜任力显现程度不同,可以将胜任力分为外显和内隐两部分,其图形类似于海上冰山形状(见“图1”)。

图1 胜任力冰山模型

“图1”中,知识和技能属于可以直接观察到的外显部分,这部分胜任力容易被感知和后天培养,是对胜任者基础素质的要求,是有效执行工作所必须的。内隐胜任力主要包括态度、价值观、自我形象、品质和动机等,是胜任力冰山结构中的水下部分。这部分胜任力不易被感知并且难以培养,是区分绩效优异者和绩效平庸者的关键因素。

胜任力冰山模型,描述了在组织的特定岗位角色上,与高绩效有关的知识、技能和性格等胜任力的特殊组合,用以区分绩效优秀者和绩效普通者。利用该模型通过对个人动机、个性特征、知识、技能等素质的分析与评价,可以预期个人的行为特征,综合其岗位胜任力要素便可评价个人绩效的优劣。

二、岗位胜任力对图书馆员工绩效的影响

岗位胜任力与工作绩效紧密相连。图书馆员工岗位胜任力的强弱,直接关系到图书馆的整体工作效率。图书馆有很多不同的工作岗位和工作人员。国内有研究者认为,未来图书馆将逐渐形成以信息研究和信息技术人员为主、传统技术人员和管理人员为辅的四个层次、六种类别的人力结构新模式。不同岗位对工作人员的任职要求是不同的,特定岗位要求具备特定胜任力特征的人,“人、职位、组织”相匹配,成为图书馆取得竞争优势、提升服务质量和服务效益的关键途径。胜任力冰山模型,作为一种科学确定人员任职资格的标准、客观地评价其胜任力的技术工具和方法,可以创新图书馆人力资源管理的思维。

传统的员工绩效考核注重于考察任务绩效指标的完成,较少顾及员工胜任力的发展。而基于岗位胜任力的员工绩效考核,可以将胜任力及其典型行为作为绩效考核的内容,为员工绩效管理提供新的思路和技术基础。在绩效标准的设计上,既设定任务绩效目标,又设定胜任力发展目标;在绩效考核的内容上,兼顾目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三个方面。

三、目前图书馆员工绩效考核中存在的问题

(一)考核定位模糊,难以形成有效的激励机制

考核定位是考核的核心问题,它直接影响着考核工作的具体实施。图书馆考核的目的除了用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益分配外,更重要的是通过考核提升员工的绩效和实现组织的目标。然而,目前许多图书馆都将考核定位于年度的评优评先,这虽然会给员工带来一定程度的激励,但由于人为因素的干扰以及考核标准缺乏针对性和可操作性,无法全面、准确和客观地评价员工的工作实效,有时考核的结果是负面的消极影响大于正面效应,员工的主观能动性得不到发挥,考核难以形成有效的激励机制。这是目前各级各类图书馆普遍存在管理水平较低、服务水平较差的主要原因之一。

(二)考核缺乏明确标准,难以反映岗位绩效

图书馆要实行科学的考核,应结合各岗位职责内容和年度工作目标,制定定性与定量相结合的考核实施细则。但是,现行的图书馆绩效考核多偏向于对员工履行岗位职责的定性考核,而忽略了对员工工作目标完成情况的定量考核。岗位责任书形同虚设,落不到实处。其原因在于,目前的图书馆管理岗位责任书没有动态地反映管理者的岗位特点。对各个岗位,考核指标基本都一样。由于没有明确、具体的岗位标准和尺度,使得考评者无法对员工的工作绩效做出合理的评价,结果造成考核流于形式,不能真正反应岗位绩效。

(三)考核评价源单一,缺乏合理性

目前,在许多图书馆的考核中,每个员工的“德、能、勤、绩”都由其他员工参与打分。由于图书馆业务部门比较多且工作相对独立,员工在业务上相互之间了解甚少,所以员工之间相互打分其实就是打印象分,主观性较强,不能真正反映员工工作实绩。另外,不少图书馆的读者没有参与员工的考核评价,使考核评价源单一,更加缺乏合理性。因为读者是员工服务的直接工作对象,员工服务的质量如何,读者最有发言权。读者的满意度是衡量员工工作水平、工作态度和工作效率的重要标尺之一。缺乏读者的参与,图书馆的考核就可能变成部门内部的搞关系、拉帮派和勾心斗角,造成个人绩效无法提高,全馆绩效停滞不前。

(四)考核结果不准确,难以促进个人发展

图书馆通过绩效考核了解员工的工作能力、工作态度和工作业绩,达到“知人”的目的,为合理分配岗位提供依据。在实践中,由于考核目的和结果的科学化、民主化程度较低,考核结果准确性不高,导致“优秀”、“称职”、“不称职”的考核结果无法使个人真正认识自身能力,既无法为图书馆提供制定有针对性专业培训规划的依据,也不能为个人职业生涯提供有效参考。另外,传统的图书馆员工绩效考核结果着眼于短期行为,而基于岗位胜任力的图书馆员工绩效考核不仅着眼于现在,也着眼于未来,能够全方位地对员工做出合理和正确的评价,为员工和图书馆的发展提供科学依据。

四、构建基于岗位胜任力的图书馆员工绩效考核体系

(一)以岗位为依托,构建岗位胜任力模型

图书馆员工岗位胜任力模型的建立是构建员工绩效考核体系的前提。只有先确定图书馆具体的岗位胜任力模型,才能对员工的岗位胜任力进行评估,对其工作业绩进行考核。以绩效管理为目的建立的岗位胜任力模型,首先要明确界定胜任力的各个维度和特征,其次要详细描述每个岗位角色达到特定绩效标准对个人所要求的具体绩效行为。不仅要关注岗位所需要的知识和技能,更要注重考察员工的内隐特征,如人格特质和动机等,然后通过综合运用目前国内外有效的岗位胜任力评价方法,总结提炼能力特征,通过对不同岗位所需能力特征在调查分析中出现的频次进行对比研究分析,找出不同特征和岗位绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上,构建图书馆员工岗位胜任力模型。

(二)以绩效为目标,实施基于岗位胜任力的绩效评价

基于岗位胜任力的绩效评价过程、重点评价胜任力及其绩效结果,从而为对员工进行后期的薪酬发放、培训进修提供科学、准确、公平的依据。岗位胜任力模型的每一项素质都被转化为可测量的绩效指标,包括个人绩效指标和图书馆组织绩效指标。员工个人绩效指标数量选取多少,视具体情况而定,但最终要能真实反映个人工作实效,并且与图书馆总体绩效目标相一致。

(三)以培训为重点,动态管理岗位胜任力能力体系

有效的岗位胜任力绩效评价,可以使员工不断认识自己、弥补缺陷、发掘自身潜能,从而为不断完善自我提供动力支持。为此,图书馆应重视每次的绩效考核。一方面可以将高水平胜任力与低水平胜任力的特征区分开来,为科学考核提供依据;另一方面可以以此为参考,为低水平胜任力的员工进行有针对性的培训。基于岗位胜任力模型设计的培训,应着眼于对员工在特定职位上的关键性胜任特征的培养,增强取得高绩效的能力和适应未来环境的能力,增强岗位胜任力发展的潜能。对员工的“考核——培训——考核”是一个动态管理岗位胜任力和绩效的过程,是通过设定图书馆、馆内各部门、员工三个不同层次的绩效目标,运用一系列科学管理手段对组织和个人的工作效率和结果进行控制的过程。

以岗位胜任力为特征的员工绩效管理,可以一改传统员工绩效考核中许多不尽人意的方法。它不仅重视员工个人工作目标的实现和绩效的提升,而且更重视员工潜在的特质和岗位胜任力水平,并将其作为绩效而纳入考核体系中,鼓励员工不断提升自己的岗位胜任力,从而可以使图书馆获得持续性竞争优势。

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