高一

（中水北方勘测设计研究有限责任公司，天津 300222）

1 实施全面预算管理的意义和作用

全面预算在企业的经营管理中发挥着重大作用，了解这些将有助于理解为什么要实施全面预算管理。

1.1 全面预算是企业本身以及各级部门工作的奋斗目标

企业的最终目标是追求价值的最大化，量化后更直观的目标主要还是盈利，主管单位使用最多的国有资产保值增值率强调的也是盈利比率。通过预算，我们可以把企业的总目标分门别类、有层次地表达出来，将之分解成各级部门、单位的具体目标，并动员全体员工为之而奋斗。

水利水电勘察设计企业的经营模式一般为：经营部门负责投标承揽项目，生产部门实施项目并产出成果，财务部门负责进行资金调度、项目收支、分配核算。按照全面预算为上述部门分别规划的具体目标，经营部门通过加大市场开拓力度，提高投标成功率，更多地承揽项目，完成经营收入预算；生产部门组织人力、物力，协调内部各专业分工、配合，遵照合同时间、质量要求高效完成生产任务；财务部门根据企业财务管理制度要求，科学管理企业资金流，为经营、生产部门的工作提供资金保障，及时、准确地做好项目的收支、分配核算，努力降低非生产性成本支出，推动实现企业的最终目标。如果企业的上述各部门都能根据预算，精心组织，齐心协力，努力完成自身的具体目标，企业的总目标 （国有资产保值增值、职工收入逐年增长、实现利税利润逐年增加等）的实现就有了充分的保障。

1.2 全面预算可以促进企业内部各级各部门协调一致，从而最大限度保证企业总目标的实现

企业的各级各部门因其职责不同，往往会出现工作互相冲突的现象。具体到水利勘察设计企业，其经营、生产、财务等各部门由于利益出发点不同，作出的预算往往是首先对自己部门最有利的，而对其他部门甚至整个企业却不一定能行得通。

经营部门追求项目中标率，可能一味要求加大前期投入，而忽视项目利润和技术难度；生产部门追求工作完成效率，增加闲暇，却可能影响到项目完成质量，或可能人力、物力组织到兵强马壮，却因为经营部门没能承揽到足够项目而无用武之地；经营、生产部门可能都认为要扩大生产能力和前期投入，财务部门却可能无法筹集足够的资金。这就要求企业管理层能够综合平衡各方预算，最终制定具有高度综合性、切实可行的预算，从而找到解决企业各级各部门冲突的合理方案，使各级各部门的工作在此基础上协调起来。

1.3 全面预算是企业各级各部门工作的控制标准

预算进入实施阶段后，管理工作的中心随之转入控制过程，即设法为经济活动的按计划进行扫清障碍。控制过程，包括经济活动状态的计量、实际状态和预算标准的比较、两者差异的确定和分析以及采取措施调整经济活动等。预算提供了控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取相应的措施，或扫清障碍，或修改预算，调整工作目标，适应新的环境。

1.4 全面预算是评价企业各级各部门工作业绩的考核依据

企业生产是各部门共同协作的过程，各级部门同时也是各个责任体，完成预算目标便是其责任所在，每个企业都需要有符合自身条件的奖惩机制，通过对责任单位、责任人的考核，据此实行奖惩。公平、合理的奖惩机制能够激励各级部门更好地完成自身目标，而其参考的标准则很大程度来源于全面预算对责任方目标的规定，所以全面预算为管理层评价各级各部门工作业绩的好坏提供了考核依据。当然，在对责任方进行考核时，也不能完全看预算是否被完全执行了，因为客观环境的变化，收入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，而可能是预算不够到位、调整不够及时的原因造成的；部分单位年终突击增加非生产性花费，虽未超预算，却不值得提倡。此外，某些偏差可能是有利的，如因环境变化临时增加的项目前期投入可能短期没有回报，却能增加企业的预期收益，对企业总体有利。

2 全面预算的编制程序和内容

根据涉及的业务活动领域，我们把全面预算分为业务预算和财务预算。业务预算用于计划企业的基本经济业务，而财务预算是关于资金筹措、使用的预算。业务预算对企业的发展前景、生产经营做出预期，而财务预算则是在业务预算的基础上将企业预期的经济活动细化、量化。

一般来讲，企业全面预算的编制分以下几个步骤进行：

（1）精确合理的经营预期和规划指标是企业编制全面预算的基础。编制企业全面预算的第一个步骤就是：企业决策机构根据企业所处行业的市场总体前景、自身长期规划，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。

（2）企业全面预算的编制，涉及生产、经营、财务管理等各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿为之奋斗的目标。我们要求企业最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。

（3）各专业部门、项目部、二级单位汇总各自的部门预算，并初步协调本部门预算，分别编制出本部门的经营、生产、财务等预算。

（4）企业财务管理部门（或总预算编制单位）审查、平衡各部门预算，汇总出企业的总预算。

（5）经过总经理批准，由总经理办公会或其他审议机构通过或者驳回修改预算。

（6）主要预算指标报告给董事会或主管单位，讨论通过或驳回修改。

（7）批准后的预算下达各级各部门执行。

3 实施全面预算管理应注意解决的问题及其对策

3.1 企业管理层尤其是主要领导要对全面预算管理工作给予足够重视和关注

全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制非生产性成本支出，为实施全面预算管理树立榜样。

3.2 企业管理层要及时协调各方并因时应变准确地做出调整

全面预算管理涉及到企业内部生产、经营、财务、人事等各级部门、领域以及企业所处的社会、经济等外部环境，企业管理层要及时协调各方并因时应变准确地做出调整。

（1）企业内部各部门要密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，明确各个部门、岗位的工作职责与奋斗目标，并与预算结合起来，从个体、从细节、从小事做起。万涓成水，汇成大江，个体的目标实现了，集体的目标就有了保障。

（2）实行全面预算管理要重视与技术、质量管理部门的沟通，先进工艺、技术的应用可以改善项目的经济效益，有助于实现预算目标，但同时要注意克服只追求工作数量、忽视工作质量的做法。

（3）加强力量，及时做好预算实施的考核、总结分析和信息反馈工作。由业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作，致力于做到公平考核、奖惩分明、科学管理，而且要把考核重点放在各项目、各部门专业实施现场的跟踪管理上。基层单位是预算的直接执行者，更容易发现预算执行中可能存在的问题，也最有发言权，对于不合理的地方管理者要认真对待、及时解决。

全面预算管理是企业科学运用资源、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。高质量的全面预算管理，可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，从而提高企业的市场竞争和抗风险能力。