_省电力公司总会计师 陈昭功

刘振亚总经理在国家电网公司2010年年中工作会议上指出：要进一步加强经营管理，把构建“三集五大”管理体系作为一项重要工作来抓，深入推进人财物集约化管理，在提高发展质量中实现科学发展，为服务经济社会发展作出新的更大贡献。财务资源作为公司的核心资源，是公司和电网发展的重要基础。财务资源能否优化配置，对促进公司和电网又好又快发展具有重要影响。实施财务集约化管理，对深入推进“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、推动公司科学发展具有重要意义。

一、实施财务集约化管理的重要意义

实施财务集约化管理，是公司深入贯彻落实科学发展观的具体体现。科学发展观的基本要求是全面协调可持续。要做到可持续发展，必须转变经济发展方式，减少资源浪费，提高资源利用效率。而集约化管理的根本目的就是优化资源配置，提高效率与效益。实施人财物集约化管理，是供电企业深入贯彻落实科学发展观的一项重要举措。

实施财务集约化管理，是公司深化“四化”工作，推进“两个转变”的客观要求。财务资源是公司和电网发展的重要物质基础。转变电网发展方式，加快建设具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网，构建“五大”体系，对财务资源优化配置和保障能力提出了更高要求。财务集约化管理可进一步增强公司对财务资源的控制能力和配置能力，实现资源配置最优化和集团效益最大化。因此，实施财务集约化管理是深化公司“四化”工作，推进“两个转变”的客观要求。

实施财务集约化管理，是国内外优秀企业集团健康发展的成功实践。上世纪80年代以来，以ERP建设为改革契机，全球大多数企业集团均建立了集中式财务管理模式，取得了很多成功经验，如美国通用电气通过建立一体化的资金管理体系，对全球各分支机构的资金进行统一调度和管理；法国电力实行高度集中的财务管理模式，分公司的全部资金均通过总部账户直接收支；中国石油探索推行资金、核算、债务“三集中”管理已超过10年，目前已基本实现全集团的财务大集中管理。这些企业的成功实践，为公司财务集约化管理提供了可资借鉴的经验。

实施财务集约化管理，是国务院国资委加强中央企业集团管控的政策要求。国资委多次对加强集团管控、强化集中管理作出部署，明确要求各中央企业结合内部机构重组和扁平化管理需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。

实施财务集约化管理，公司系统已具备基础条件。一是集团化运作理念已深入人心。二是电网发展实现重大突破。三是初步形成了电力、金融、产业等主要业务板块，核心业务更加突出，发展能力明显增强。四是管理手段和方式初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型，大力开展标准化建设，全面实施“SG186”工程，管理手段和管控能力显著提升。

二、公司推进财务集约化管理工作情况

（一）建立健全推进财务集约化管理工作机制

2009年10月，省电力公司作为国家电网公司试点单位，正式启动财务集约化管理工作。成立了领导小组和7个专业组，分别负责重大事项的决策协调和财务与业务的协同推进，制定了财务集约化管理实施细则，明确工作内容与分工。公司还建立了一系列行之有效的工作制度，包括月度例会制度、工作计划制度、舆论宣传制度和考核评价制度等，确保财务集约化管理工作稳步推进。

（二）公司推进财务集约化管理工作主要成效

在公司党组的坚强领导下，公司牢牢把握“标准”、“集中”、“集成”三个关键点，努力实现财务信息的标准化、财务决策的集中化和财务与业务的集成化。各部门紧密协作，财务集约化管理工作扎实推进，“管理标准高度统一、财务机构集约高效、财务与业务高度集成、财务风险在线监控”的现代化财务管理模式正在公司逐步形成。

标准化建设取得突破性进展。研究细化公司统一的会计政策和会计核算办法，夯实了财务核算的基础；初步建立了公司统一的检修运维标准成本体系，促进财务预算与业务计划的有效衔接；整合设计了公司统一的财务管理流程，并重点推进与业务管理的有效融合，建立了业务信息向财务高效传递的通道；梳理制定了资金、产权、资产、内控等管理办法，为财务集约化管理提供制度保障。

财务管理集中化初见成效。以标准化建设为基础，以信息化手段为依托，大力推动财务管理的决策权向本部集中，增强了基层单位执行力。集中部署ERP和财务管控，初步实现了会计集中核算；应用中电财资金统一归集平台，实现了对各单位资金的实时监控和集中调度；固化“两下两上”预算编报流程，加强了本部对预算编制的主导能力；压缩产权链条至四级，进一步清理低效无效投资，推动优势资本向主业集中；开展内部控制体系建设，并初步实现了对各单位的在线稽核，提高了本部风险监控和风险防范的能力。

加强流程再造，初步实现财务与业务集成。财务资产部协同业务部门，加强了业务流程的整合重组，促进了业务与财务管理流程的有机衔接，并借助信息手段予以固化；积极开展业务集成建设，实现了发策、基建、生产、物资、人资、交易、营销等业务信息向财务的高效流转，并将财务管理的要求延伸到前端业务。

财务集约化管理与其他重点工作有效结合，协同推进。一方面，坚持财务集约化管理与公司“标准化管理年”活动相结合，建立了公司财务管理的“一本账制度”。按照集约化管理要求，在与业务部门充分沟通、广泛征求基层单位意见的基础上，新增和修订12项财务管理制度，部分制度经过公司党政联席会和职工代表组长会审议通过，上升为公司标准。另一方面，坚持财务集约化管理与公司信息化“五个一工程”相结合，建立坚强的人员和信息系统保障。人员方面，以各单位关键用户为班底组建“ERP人才库”，全面系统地开展财务知识与信息技术培训，为信息化深化应用提供人员保障。系统建设方面，聘请SAP公司开展ERP系统后评估工作，梳理总结系统建设和应用的问题，并积极开展功能整改，持续完善和优化系统功能；认真开展ERP系统数据精梳理工作，对固定资产、工程项目、财务专用客户供应商、承诺项目等进行清理，持续规范和完善财务主数据和业务数据；系统应用方面，制定财务评价指标体系，积极开展ERP系统实用化评价工作，不断提高各单位的系统应用水平。

三、公司下一步财务集约化管理工作的着力点

当前，虽然公司财务集约化管理工作取得了初步成效，但是离年底前基本建成财务集约化管理体系的要求还有较大差距，管理基础还比较薄弱，推进中还面临着一些问题和困难。下一步，公司将重点做好转变管理模式、加强基建财务管理、深化财务与业务集成三个方面的工作。财务集约化管理是一项系统工程，涉及到管理理念的变革和体制机制转变，公司将积极转变管理模式、重组业务流程，为推进财务集约化管理创造条件。基建财务管理方面，公司将认真研究，建立有效工作机制和方法，推动财务全面参与工程和资产的规划设计、招标采购、决算转资、生产运行、停运报废、后评估等全过程管理。财务与业务集成方面，公司将加快业务保障体系建设，持续拓展财务与业务融合的广度和深度，深化财务与基建、生产、物资、人资的集成应用，加快推进财务与发策、交易、营销的集成建设，推动公司财务集约化管理工作深入开展。

四、公司财务集约化管理工作的美好愿景

可以预想，在公司财务集约化管理各项工作目标实现以后，公司将拥有高效统一的会计行为规则、财务管控标准和工作管理流程，依托公司高度集中和集成的ERP系统，公司生产经营管理的价值链和业务链信息高度统筹融合，财务管控职能将触及公司业务链的每一个环节。通过一体化信息平台，公司能够对所属单位的财务和业务信息进行自动过滤、查证和在线分析，实现全天候和不间断的在线监控。“资金池”运作管理目标得以实现，资金集中管理和统筹运作安全、快捷、高效。财务会计组织机构和岗位配置统一规范，责任主体权责清晰，产权级次得以压缩、管理链条得以缩短，公司对各单位的管理能力和效率显著提高。公司上下财务管理的执行力大大增强，公司财务管理工作将实现历史性的大跨越。