杨 林

一、现行绩效评价体系存在的问题

现在我国的国有企业的绩效评价体系是以委托代理理论下的多企业的监督和控制，其主要就是为企业的经营管理者的绩效进行评核并依据评核标准划分相应的层次，并以此结果对企业的经营管理者进行相应的奖惩。这种传统的绩效评价体系注重于对企业的财务方面的评价，对企业非财务方面则涉及的较少，对企业的可持续发展的影响指标在传统的绩效评价体系中不能够反映出来。此外，现有的企业绩效评价体系也不能够反映出在经济发展不同的地域给企业带来的市场需求差异，为此，其评价结果也就不能为企业制定战略规划和执行做好指导工作。该考核评价体系在实际的运行中，其执行的效果并不是令人十分满意，企业对员工的绩效考核无法从中反映出企业的发展方向、战略决策，对员工的考核只不过是一个形式问题。企业过分依赖于绩效评价体系也会给其带来很多不利的问题。最明显的是，过分依赖绩效考核指标，会在工作中采取“平均主义”，“平衡主义”的做法，这样必然会缺乏对企业的战略层次的全面的考虑，违背了绩效考核的原始目的。企业对员工的绩效考核成了纯粹的考评，而并非原始初衷在考核中对员工进行有效的管理，企业的战略和发展方向并没有突出，管理流程和运行效果没有发生显著改变。出现这种情况一方面和我国电信运行的管理现状有关，最重要的是原有的员工绩效考核评价体系根本不能为企业的战略发展提供更多的指导信息，对企业的核心竞争力不能准确的反映，不能根据市场的需求变化而改变绩效考核体系从而有效的分配企业的资源。因此，如果不采用科学、合理有效的企业的绩效考核评价体系，绩效考核就失去了其评价的意义，失去了其原始的目标。

二、电信运营企业绩效评价的重要性和意义

随着经济全球化的发展，世界各国的电信运营企业都面临着国内和国外的双重竞争压力，我国的电信行业也经过了改革重组，提升了电信运营企业的竞争能力。面对竞争的全球化，电信运营企业也面临着充满变化和挑战的环境。这些变化不仅仅包括电信用户对企业要求的提高，致使电信企业不能不提升自己全方位的业务水平，最主要的是电信的区域化、宽带化，电信行业和IT行业相结合对其竞争的压力。伴随着我国加入WTO，企业的外部环境发生了很大的变化，企业的规模在不断的发展壮大，企业竞争的方向也由网络竞争、规模竞争转向了客户的竞争和企业管理的竞争。企业要想在激烈的行业竞争中保持不败之地，企业就必须明确自己的战略目标并能够坚持贯彻实施。设定一个科学有效的绩效评价体系是企业制定战略规划保持行业核心竞争力的关键。中国移动在2002年率先实施了“服务与业务领先”战略，此后我国的电信运行企业都开始实施自己的战略规划。我国的电信行业从此步入了企业战略为指导，提高企业运行效率和实施企业战略并重的一个全新的阶段。

三、平衡积分卡结合IT记分卡构建部门考评指标体系

以国内某电信运营企业为例，结合IT积分卡设计企业的绩效考核评价体系。IT记分卡的四个维度是与平衡记分卡的四个维度相适应的，其面向用户、价值贡献、运营效率和面向未来发展分别适应于平衡记分卡的客户方面、财务方面、内部流程方面及学习和创新四个方面：

第一，面向用户方面，其含义是对企业中其它业务部门如市场部、客户服务部如何看待本部门作出考评。基本目标是通过提供最好的技术服务，建立最好的合作关系，成为组织满意的IT服务部门。其主要指标包括业务部门满意度、业务需求完成率、技术产品友好性、技术产品友好性、完全交付率等。

第二，价值贡献方面，其含义是对为企业作出合理的价值贡献作出考评。基本目标是通过提高产品业务价值、有效控制开发投入，从而满足项目建设效益要求。主要指标包括战略性项目开发率、超出或低于预算率、部门人均价值贡献、部门人均投入等。

第三，运营效率方面，其含义是对技术开发效果和效率作出考评。其目标是通过提高软件开发效率、提高网络设备运营效率和提高业务支持效率，从而高效地提供技术产品和服务。

第四，面向未来发展方面，其含义是对技术服务是否定位于满足未来的发展和挑战作出考评。基本目标是通过保障员工的培训和教育、提高员工的专业知识水平与研发能力以适应未来发展的需要。主要指标包括研发与培训投入比率、人均接受培训天数、专业水平考评通过率、核心员工流失率等。

引入IT记分卡到电信运营企业的平衡记分卡体系中，是因为IT记分卡是完成信息技术和业务匹配的最有效手段，能够帮助电信运营企业树立信息技术价值观、为业务战略目标提供有力支撑的信息技术绩效评价标准。