王娟文

在金融危机下，不少曾受众人追捧和媒体大肆渲染的“明星”企业纷纷倒闭，倒闭的一个重要原因是因为资金链断裂，导致企业经营失败。其实，资金链的断裂导致企业失败，只是问题的直接反映，对施工企业而言其实质是缺乏对资金集中管理的能力。

一、目前施工企业资金管理中存在的主要问题

1.对应收款控制程度较弱

应收账款主要是指施工企业在提供劳务等业务时应向客户收取的在一定期限内的工程款及代垫款项。目前，我国企业应收账款总量逐年递增，应收账款占用较高有以下几个方面的原因：（1）企业缺乏风险意识：为了抢占市场，扩大销售，一些企业在进入当地市场之初，为了尽快地打开营销局面，在事先未对付款人资信度作深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，采取与客户签订短期的、一定垫资的劳务合同来吸引客户，扩大其市场份额，产生了较高的账面利润，但忽视了大量被客户拖欠占用流动资金不能及时收回的问题，因此形成了一部分客户应收账款。（2）系统内相互拖欠：有些企业由于资产结构不合理，或是由于注册资本偏小，或是由于经营不善，自身积累不够，造成企业经营流动资金短缺，因此，在系统内常常是先货后款，相互拖欠，也形成了部分应收账款。（3）管理无章：有些企业对应收账款的管理缺乏规章制度，或有章不循，形同虚设，未对应收账款按风险程度进行分类管理，财务部门不及时与业务部门核对，销售与核算脱节，问题不能及时暴露，一些企业应收账款居高不下，账龄老化，却任其发展，无人问津。

2.成员单位资金余缺不均衡

所属单位营运资金余缺水平不平衡，出现高存款、高贷款的“双高”现象，大量的资金得不到统一规划使用，其使用效益无从体现，造成很大的资源浪费。施工企业通常受市场因素、建筑成熟度、淡旺季节等影响，各成员单位资金余缺不均衡。人工操作因受到多方面因素的影响，经常出现数出多门、口径不一、勾稽关系不对应等差错，使得预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际，预算管理的积极作用难以得到充分体现。

3.资金资源配置粗放

由于建筑施工企业业务相对单一，施工量和收入方面相对简单，不存在复杂的计算方式，而且也很难进行控制和扩展。根据“利润=收入-成本”这一简单原理不难看出，施工企业要增加利润就必须控制成本和费用。因此，一般情况下，施工企业全面预算管理是以成本控制为核心的。

4.资金计划形同虚设

资金管理计划不完整，造成资金计划无法落实，形同虚设，不能做到以计划为龙头，实行计划管理，不能及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及各业务部，为企业的正常运营提供资金保障。现代企业多数缺乏资金管理的有效手段，无法统计出细致的管理数据，对公司的经营决策无法提供科学的依据，企业经营的最终目的是企业价值的最大化。而经济效益是一项重要指标，经济效益的高低，取决于企业的投资规模以及最佳的投资流向和合理流量。施工企业总部与成员单位缺乏有效的信息沟通，不能充分了解和掌握市场行情，就不可避免地出现决策失误，造成损失。资金信息不透明、不对称、不集成、滞后失真、效率低下，人为制造资金信息孤岛，严重影响企业的科学决策。

二、我国企业资金集中管理模式的建立与发展

由于资金控制的目标是防止施工企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，以保证整个施工企业获取最大收益。因此，施工企业的组织结构，公司战略目标和经营方针，资金控制的集权与分权的程度等，都会对施工企业母公司采取何种资金控制模式产生影响，并对整个施工企业的经营活动和财务活动效率产生影响。

1.资金集中管理的模式

依据资金控制的集权与分权的程度来划分，施工企业资金管理和控制大致可分为以下三种模式。

（1）报账中心模式

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。施工企业母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式属高度集权的资金管理模式，仅适用于施工企业总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。

（2）结算中心模式

财务结算中心通常设在施工企业母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要着眼于施工企业的整利益体和长远利益。采取这种模式并不意味着将成员企业的全部资金都集中到施工企业总部的资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资融资等决策过程的集中化。

（3）财务公司模式

财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。在这种模式下，施工企业成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。

2.我国施工企业资金集中管理模式选择的探讨

我们认为，在报账中心模式下，资金是高度集中管理的，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部，不适应多事业部、多业务施工企业的管理，这种模式已逐渐被淘汰。结算中心与财务公司是现代企业资金集中的首选模式。结算中心与财务公司的本质区别在于：结算中心仅仅是施工企业的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心，在设立上有非常严格的要求。按照《财务公司管理办法》规定，申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。结算中心与财务公司这种地位、业务及监管上的本质差异，不仅决定了二者对施工企业价值的影响机制各有侧重，还决定了二者在施工企业内部资金管理方面的局限性：（1）结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足施工企业的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。（2）财务公司作为独立的法人，它不能干预施工企业的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。

基于以上分析，我们可以得出以下结论：（1）我国具有二级法人结构的施工企业应该建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。（2）鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的施工企业应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；（3）上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的施工企业，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。

总之，为了加强资金使用的管理和监督，在资金集中管理体制下，严格控制下属单位资金的支出对于整个施工企业具有战略性重大意义，施工企业可以有效控制下属单位的经营决策和财务决策，实现施工企业价值的最大化。