杜同义

工程项目成本管理和控制是水利施工企业实现利润最大化的主要手段，随着水利建筑市场越来越规范和透明，只有管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才能在激烈的竞争中生存下来。为了对施工项目的成本进行有效控制，必须采用一些先进的科学的项目成本控制方法。工作分解结构（WBS）作为一种有效的成本控制手段，在水利施工企业的项目管理和控制工作中，逐渐受到重视和广泛应用。

一、WBS方法理论

工程项目分解结构源于工作分解结构（WorkBreakdownStructure），是一种全面、系统分析工程项目的有效方法，也是项目管理的基础性工作。20世纪70年代以后，国外就将WBS作为工程项目管理的基本方法，并得到非常成功的应用。

工程项目WBS以信息论、控制论、系统工程、工业工程为理论基础，是在长期的大型项目组织实施过程中逐渐积累总结升华的结果。工作分解结构WBS是一个以工程产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。WBS是以下各项工作的基础：①计划和技术规划；②费用估算和预算制度；③进度安排；④工作说明和合同订货项目规范；⑤进度状况报告和问题分析。

二、WBS在成本管理中的作用

WBS在成本管理中的作用有如下几点：

一是将项目划分为可进行管理的较小单元即工序，有助于更好地理解和控制项目的细节，进一步详细确定各工作及项目的时间、成本和资源。例如在土方填筑时可分为：土料挖运、整平、碾压等工作。

二是WBS与项目组织机构相结合时，有助于根据不同的技术任务要求，赋予各个项目管理人员相应的职责。

三是为利用编码系统对项目进展情况进行阶段性的跟踪和动态控制提供了便利。

四是可以作出不同详细程度的项目成本和进度报告，以发现并解决问题。

五是更容易确定工作内容和工作顺序。

六是可按需要对项目进行详细分析，且有利于各个不同级别的基层单位向上一级管理部门汇报工作。

七是有助于建立成本控制系统唯一的成本编码。

八是有助于将项目的工作与公司的财务账目相联系。

三、WBS在项目成本控制中的应用

1.项目目标成本计划分解

工程项目实际上是一个包括进度、质量、成本的综合实体，目前我国大部分企业三者脱离、各自制定计划，预控体系不统一，造成计划工作没有指导意义，太笼统，不能落实到个人。为了保证工程顺利进行和对质量、工期、成本实施全面控制，必须将项目分解为一系列科目管理的元素，即工作或工序，然后再确定这些工作的成本。目前比较适用有效的方法就是WBS分解，然后进行控制。

WBS把项目的目标、任务、工作范围、合同要求等按照系统原理和要求分解成相互独立、相互影响、相互联系的项目单元（工作包），将它们作为项目的计划、实施、控制和项目内信息传递等一系列项目活动的管理对象，再通过项目管理将所有项目单元（工作包）汇总合成一个工作整体，以达到综合计划和控制的目的。结构分解包括以下要素：

（1）工作结构。按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元（工作包），一般用树状图或项目分解表来表示。

（2）项目单元。从工程实际出发，对各个方面（工程量、质量、工序、前导活动、持续时间、成本等）作详细说明，最低层次的项目单元为工作包。最重要的是对工作包的定义，可以采用工作报表来定义其各个方面。对于工程按照WBS分解到工作包，在实时检测阶段由专人填写工作包具体执行情况以便分析。

（3）项目单元（工作包）之间的逻辑关系。包括界面分析、实施顺序安排，应严格区分各预控人预控界限，减少工程项目的遗漏和重复。

（4）编码。编码有助于项目参与者对项目单元的表示和表达，便于计算机管理，要统一编码规则，以提供整个项目统一使用。

2.施工项目特殊的分解准则

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点，参考以下原则进行：

（1）施工项目的WBS受工程的招标文件或合同条件所确定的工程范围的限定，如某个工程采用“交钥匙工程”合同，它的结构分解与采用平行承包合同差别很大，前者包括设计、计划、采购、招标，而后者不包括这些内容。另外现场准备的预控划分、甲供设备和材料范围都会影响WBS。

（2）施工项目的WBS受工程结构形式（平面和空间的）、施工段的划分影响大，通常将一次性施工的综合到一起作为一个项目单元，例如可以将工程中一起施工的部分底板、墙体合并成一个包，而较少注意建成后的使用功能的划分，这与一般建设项目结构分解明显不同。

（3）详细程度要求。为了达到计划和控制的目的，同时减少信息，保证计划的弹性，最低层工作包时间不能太长，不应超过一个控制周期；成本量不能太大，否则相应的信息成本，如用工单、领料单、收款单、支付单太多，不利于精细的计划和控制；对于简单的成熟工作的工作包，工序应分得较粗，而对于风险大、难度大、复杂的工作包，工序应分得细一些。

（4）项目结构分解应使工作包之间具有较为清晰的界面，从而防止项目实施时业主、承包商、分包商推卸界面上的工作任务，引起组织之间纠缠不清。如在防汛墙基坑开挖支护过程中，支护和开挖分属于不同的分包队伍，若不对工作包界面进行划分，如果出现问题就很难说清是谁的预控。

（5）在制定分解以及工作包表的内容过程中应与实际工作人员一起商讨，避免闭门造车。

3.赢得值理论

赢得值（EVM）理论最早于1967年由美国国防部提出，最先用于国防工业和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理中。到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作量的预算成本、计划工作量的预算成本、已完工作的实际成本。

（1）已完工作量的预算成本（BCWP）。BCWP是指项目实施过程中按某阶段实际完成工作量及预算定额计算出来的费用，这个值实际上就是采用单价合同时承包商与业主进行结算的价值，也就是承包人获得（挣得）的金额，故把这个指标叫做赢得值或挣值。已完工作量的预算成本（BCWP）=已完工作量×预算(计划)单价。

（2）计划工作量的预算成本（BCWS）。BCWS是指项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映按计划应消耗的费用。一般来说，除非合同发生变更，BCWS在工程项目实施过程中应保持不变。计划工作量的预算成本（BCWS）=计划工作量×预算 (计划)单价。

（3）已完工作量的实际成本（ACWP）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。已完工作量的实际成本（ACWP）=已完工作量×实际单价。

这三个指标各自包含了造价和进度的信息，凭借它们就可以实现成本和进度的集成。利用WBS对预算进行分解，则为计算 BCWS、BCWP、ACWP提供了一种很好的方法。一般情况下，分解的越详细，则赢得值计算越精确。

四、结语

施工项目的结构分解没有定式可循，它常常受管理者的工作经验、管理水平的影响和制约。施工企业管理者只有通过掌握施工项目结构分解的方法和准则，并结合自身企业特点、管理经验、工程特点、项目的规律，才能使分解结果符合实施者的要求和后续管理的需要。在长期的施工项目管理中，施工企业应建立一套适合企业自身特点的子系统结构分解数据库和标准的编码体系，使得施工项目管理工作规范化、程序化，从而提高企业管理水平■