企业人才培养软资源平台构建——重庆机场集团潜质人才培养的探索与实践<br/>

企业人才培养软资源平台构建——重庆机场集团潜质人才培养的探索与实践

2010-01-22穆胜

中国人力资源开发 2010年8期

●穆胜

由于理念上的局限性，我国大多数企业目前将人才培养等同于授课式培训，往往投入大量资源却收效甚微。究其原因，一方面是忽视了员工学习过程中知识的运用环节，使培训终止于员工接受显性知识，无法巩固；另一方面，授课式培训仅能传递易于编码的显性知识，对于不易编码，只能通过直接体验进行传递的隐性知识却无能为力。重庆机场集团的实践表明，“实践机会”和“经验拥有者”两类资源可为员工创造直接的行动体验，可以有效弥补授课式培训的不足，有助于提升人才培训效果。

一、人才培养的软资源平台

本文认为，人才培养项目是调动各类资源用于人才培养的具体操作措施。当某类项目经过长期实施，固化成为组织“惯例”时，即表示该项目所调用的资源被“锁定”在某一范围，我们可形象地将其描述为“资源平台”。

1.人才培养两类资源平台

培训讲师、培训课程、培训硬件等有形资源形成的平台可称为“硬资源平台”，该平台主要向员工传递显性知识。形成此类平台的典型“惯例项目”如各大企业普遍采用的授课式培训、海尔的“大脚印管理法”等。

相对于“硬资源平台”，“实践机会”和“经验拥有者”两类资源形成的平台可称为“软资源平台”。这一平台既可使员工获得的显性知识得到运用并及时巩固吸收，又能通过创造员工的“试错”体验机会传递隐性知识。形成此类平台的典型“惯例项目”如各大企业采用的导师带徒制度，海尔采用的“1+1+N”式管理。

2.两类资源平台的对比

上述两类资源平台各具特性：有形资源主要通过市场交易获得，将对企业的成本形成一定负担，使用后没有直接收益（仅是学到知识），人才培养收益呈边际递减；软资源主要通过企业自身产生，成本较小，几乎不形成负担，使用后能形成直接收益（实践本身往往能为企业解决问题），人才培养收益呈边际递增。

当前，企业通常不吝啬对硬资源的投入，在有形资源可以市场交易的情况下，硬资源平台通常大同小异，不能凸显企业竞争优势，而开发软资源平台对于人才培养成本更小，有效性更大，易于传递通常情况下不易获得的隐性知识。可见，企业人才培养的比拼，实际上是软资源的比拼，拥有人才培养软资源平台优势的企业将有可能成为激烈商战中的赢家。

二、软资源平台的构成

构成软资源平台的两类资源对人才培养，尤其是员工获取隐性知识有着不同的作用。为发挥二者在培训中的有效性，应对这两类资源进行有效选择。

1.两类软资源的对比

“实践机会”是一些引导员工行动的主题任务，员工通过完成这些主题任务，不仅使已有的显性知识得到运用，并且直接接触到隐性知识；“经验拥有者”是指掌握相关知识的个体通过指导、评价员工行为，使员工间接接触到隐性知识。

可见，实践机会使员工直接得到实践体验，掌握更为深入的隐性知识；经验拥有者是隐性知识的储存载体，使员工在有限的时空内接触更广泛的隐性知识。若仅依靠前者，员工在有限的时空内仅能接触到有限的业务知识，隐性知识传递的单位成本显然太高；若仅依靠后者，员工只能在浅层次接触隐性知识，在面对复杂现实时，这些未经深入理解的隐性知识必然存在运用上的障碍。因此，人才培养的“惯例项目”应该对两类软资源均衡调用，确保软资源平台同时聚集两类软资源。

2.软资源的来源及选择标准

实践机会存在于企业的任何一个业务领域，如何对众多的实践机会进行筛选，具体有三个标准：其一，价值性，即成功实践可以对企业形成较大贡献；其二，稀缺性，即该类实践在企业内并没有完全相同的成功经验；其三，可行性，即员工进行实践应有成功的可能。

经验拥有者来自企业内外，内部经验拥有者包括核心管理者和技术专家；外部经验拥有者包括高校学者、咨询专家和战略合作者。选择时应遵循四个标准：其一，丰富的业务知识储备；其二，尽可能掌握员工的相关信息；其三，具备足够的教练技能；其四，人才培养思路与企业战略及文化的要求一致。

三、重庆机场集团构建软资源平台的探索与实践

重庆机场集团有限公司（以下称“机场集团”）在人才培养的摸索中，有效搭建了软资源平台，对人才培养起到了关键的推动作用。

1.构建背景

重庆机场集团是一家以经营机场港口和提供空港衍生服务为主的大型国有企业，隶属于首都机场集团，旗下员工2400多人，二级部门（含子公司）25个。自2007年吞吐量进入1000万级以来，机场集团高速发展，并制定了较为激进的企业战略，力图成为西南地区的商业门户枢纽，实现新的 “跨越”。但由于体制上的原因，机场集团的人才储备不能满足战略需要，人员年龄老化、知识结构老化、高精尖人才相对不足等问题制约了企业战略的落地。因此，人才培养成为实现企业战略的一项重要的战略任务。

2005年至2006年8月，机场集团试图经过密集的授课式培训达到人才培养的目的，但在实施大量授课式培训项目后，人才培养效果差强人意，人才并未如期涌现。2006年8月后，机场集团人力资源管理者开始反思这一人才培养思路。经过调查分析，认为人才培养的硬资源平台虽然为员工输入了大量的显性知识，但由于员工缺乏接触实践和经验拥有者的机会，无法运用、巩固显性知识，更无法掌握隐性知识。实践中，以下两个原因使隐性知识的传递显得异常重要：其一，机场集团的差异化战略要求创新，而创新正是与隐性知识高度相关；其二，机场集团正处于管理标准化建设进程中，业务相关知识未能被有效编码，使一些工作任务的完成很大程度上依赖于隐性知识。

此后，机场集团开始搭建软资源平台。首先，成立了以高层和核心中层管理人员为主、人力资源部为执行机构的 “人才开发委员会”专门负责此项工作；其次，选拔了70余名具备发展潜力的非管理人员组成“潜质人才库”，作为软资源平台的培养对象。

2.软资源的选择及优化

机场集团将软资源的选择和优化上升到组织层面，通过人才开发委员会集中公司力量进行组织协调，确保该项工作的高效。

（1）实践机会。机场集团处于朝阳产业，面临诸多未知领域。首先，在快速发展的过程中，面临着很多新的业务领域，如物流、商业规划等；其次，传统的国有企业管理模式在某些工作模块存在创新空间；再次，行业的特殊性决定了行业动态会对现有业务形成冲击，如高速铁路的迅速成长壮大就会对航空运输业务形成影响。

业务新领域需要解决方案，策划并实施某个解决方案就是一个实践机会（或称主题任务）。机场集团主要通过几个固定渠道收集此类主题：其一，由办公室发挥“行业研究室”的作用，关注行业动态、新商业模式等信息，提炼主题；其二，在既有业务领域，由各部门针对管理难点和希望创新的工作模块提出主题；其三，充分调动员工积极性，鼓励大胆思考，提出主题，查漏补缺。每年3月份，人才开发委员会将收集的主题任务统一汇总，再根据价值性、稀缺性和可行性集中筛选，并将选定的主题委托内外部专家将内容深化。随后，人才开发委员会在集团范围内发布本年度的《主题任务计划》。

（2）导师队伍。机场集团将企业内外优秀的经验拥有者聘为企业导师，统一管理。内部导师主要来自公司二级管理人员。该类人员在组织构架中处于“承上启下”的位置，对于公司的战略、文化有较为深入的理解，同时又具备丰富的业务知识。机场集团通过三项措施进一步优化内部导师队伍：一是在2008年选送30余名二级管理人员进入重庆大学攻读高级工商管理硕士，极大程度上加深了他们对管理理论和实践的理解；二是每年对内部导师进行“教练技能培训”，增强了内部导师对员工的辅导能力；三是将大部分担任内部导师的二级管理人员纳入人才开发委员会，委员会的定期沟通使他们的人才培养思路与公司更加统一。

外部导师主要来自与机场集团形成长期合作关系的智力支持机构，虽然相对于内部导师其辅导时间有限，但因对某一领域具有深入的认识，因此成为导师队伍的重要补充。

3.“惯例项目”分解

软资源平台依赖于人才培养惯例项目对于两类资源的锁定，“项目”能否成为惯例，依赖于传统组织规则与文化等因素。机场集团在为项目推行创造条件如提供统一的组织、经费支持等的同时，最大程度提高完成项目的效价，如提供向公司高层汇报及推广成果的机会等。最终，演化形成了五种“惯例项目”，推动了软资源平台的形成（如图）。

（1）项目实践。项目实践源于机场集团自2004年兴起的一项传统，即面临一些新兴主题任务时，集中公司优秀人才，成立项目组承接任务。机场集团发现，这种模式在打破部门边界，合理配置员工能力的同时，对人才培养有巨大的成效，于是考虑将其固化成为“惯例项目”。

项目实践制自2009年正式启动。人才开发委员从每年发布的《主题任务计划》中选择部分主题，根据内容从“潜质人才库”中选拔具备相关特长的员工为项目组组长，负责组织资源，研究和实施解决方案。项目结束后，人才开发委员会从导师队伍中选择内外部专家，评审项目小组提交的成果。

（2）创新论坛。创新论坛的前身来自机场集团传统的“合理化建议”活动。在活动实施过程中，机场集团发现不少员工拥有一定的表达能力和表达欲望，但组织规则并不主张他们思考超越本职工作以外的领域，他们的积极性往往被挫伤，能力也得不到迅速提升。于是，机场集团于2009年开办了每年一次的“创新论坛”，并搭建了专门的表达平台。在启动阶段，人才开发委员挑选内外部导师组成论坛组委会，根据年度《主题任务计划》确定论坛主题。在预选阶段，组委会广泛征集优秀论文和创意，进行评审，确定参加论坛活动的正式人选。在实施阶段，组委会举办论坛演讲、讨论活动，评选获奖论文，并通过内部媒体扩大论坛在公司的影响力。

（3）讲师与课程开发。在培训体系建设的过程中，机场集团发现潜质人才库中的人员均为各部门的业务能手，且大多是部门的内部培训讲师。这些讲师一般负责部门培训教材的开发，通过开发教材，使之对业务知识的理解更加深入。机场集团于2009年开始启动“讲师与课程开发计划”，其步骤一是收集了各类业务的培训课程需求；二是参照主题任务的筛选方式拟订每年的《教材开发计划》；三是公布该项计划，并召集潜质人才承接任务进行开发，人才开发委员会提供专项经费支持；四是由课程开发者对课程试讲，人才开发委员组织内外部导师，根据试讲情况选拔讲师和课程评审；五是通过评审的讲师将被正式聘任，开发的教材也将进入公司教材库。

（4）导师辅导。机场集团的导师辅导起初是为了使新员工尽快接手特定岗位工作，主要针对操作技术类人员。经过数年的实践及跟踪，这种办法对培养人才效果显著。2007年，机场集团将导师辅导制运用到潜质人才开发。该模式中，人才开发委员会定期公布导师信息，每位潜质人才都可根据自己的工作、兴趣爱好和未来职业发展倾向选择一位内部导

师和一位外部导师。随后，两位导师会在潜质人才的日常工作和学习中进行专业指导。另外，内部导师负责跟踪自己“学生”的培养情况，每年年末向人才开发委员会提交《人才评估年度报告》。

（5）跨组织人才交流。机场集团认为，大量的隐性知识隐藏在战略合作伙伴的组织内，应该加强跨组织交流。最初的跨组织交流仅限于课题合作，互访学习等形式，随着认识的深入和合作信任的加强，机场集团与战略伙伴之间开始互相派出人员进入对方组织进行工作体验。2009年，机场集团正式启动该项目。首先，选择了战略规划等七个关键绩效领域进行重点交流；然后在产业链上选择了数个战略伙伴作为交流对象。交流采用行动学习的方式：交流人员在正式进行工作体验前选定自身专业领域内的学习目标并提交《交流学习计划》；交流完成后，交流人员应该提交《交流心得》，并在交流共享发布会上向人才开发委员会汇报。

4.人才培养效果

（1）人才储备逐年上升。根据机场集团2010年对35名潜质人才直接上级的访谈，经过软资源平台培养的员工普遍具有以下特质：具备丰富的商业实践经验；掌握大量的行业资源和信息；掌握丰富的专业知识技能；适应公司组织情境；认同公司的企业文化；具备优秀的表达能力、沟通能力和团队协作能力。

以2008至2010年为分析区间，在三级管理人员需求量日益增加的情况下，重庆机场的有效人才储备量与储备率也逐年上升。截至2010年，人才储备比率达到2.05，即1个三级管理岗位有2.05个人竞争。另外，在晋升的三级管理人员中，经软资源平台培养的潜质人才所占比例也逐年上升，2010年达到90%（见表1）。