● 赵琛徽 宋华剑

当创建学习型组织在企业中风行时，如何维持学习状态又成为了一个新的课题。我们看到，学习型组织以成员持续发挥能力、创造渴望结果、培养新思想和塑造集体气氛等为特征，而要实现“持续性”需要组织综合关注其内、外部的各种因素。

一、江淮汽车创建学习型组织的经验

安徽江淮汽车股份有限公司 （以下简称 “江汽”）成立于1999年，公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售。2005年，在其他汽车企业利润同比下降之时，江汽的利润却上涨了27.63%，成为国内14家重点汽车企业中唯一利润正增长的企业。2009年，在遭受金融危机重创的情况下，江汽实现营业收入同比增长36.44%，利润总额同比增长1667.3%。2010年2月，江汽的控股股东安徽江淮汽车集团有限公司技术创新能力建设项目通过国家级验收，在技术创新方面又取得了佳绩。江汽取得如此好的业绩，集团董事长左延安认为是长期坚持不懈地进行员工教育培训，以及持续进行学习型组织创建工作的结果。

江汽有效运作“学习型组织”的成功做法大致有以下几点：

第一，改变员工的心智模式。人力资源是企业第一资源，其具有极强的可塑性，通过一定的管理活动可使其潜能得到最大程度的发挥，从而获得高收益。江汽重视员工培训与教育的独特之处在于强调员工的“品格训练”。企业将“感恩、克己、尽心、珍惜”作为江汽人必须具备的核心品格，并培训中加以宣传和贯彻。此外，江汽还注重从心灵与精神层面来改变员工的心智模式，如在节庆活动中请来交响乐团演奏高雅音乐，以熏陶员工心灵。其实，“品格训练”的背后是江汽对员工彼此关爱的一种强调，企业希望通过情感维系，使员工的价值观、心智模式等趋于一致，并以此维持学习型组织状态。

第二，采取愿景分解的管理措施。企业愿景是成员共同持有的意象或景象，是一股能深刻感召人心的力量。江汽很好地开展了愿景式管理，主要措施是将组织的共同愿景从组织、到部门、再到班组和个人进行层层分解。阶段性目标被分解到每个员工身上后，还要做更重要的愿景评估工作，即此愿景是否与个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。愿景分解不仅使员工把握了发展方向，而且还能使其根据愿景安排工作和采取行动。同时，江淮也注重在愿景中融入公司的发展战略，注重与员工个人价值观的紧密联系。这样，一旦公司愿景被合理分解并按时实现的话，那么公司的战略实现也就水到渠成。更为重要的是，员工在完成愿景的过程当中，个人的价值得到了最精彩地诠释，体验到了令人快乐的成就感，这无疑对于下一轮的愿景分解起到良性循环的激励与促进作用。

第三，培育学习型的企业文化。在构建学习型组织的过程中，江汽秉承“系统思考，团队学习”的理念，成立了学习型组织研究会，公司董事长任会长，各子公司还设立分会，在企业内部形成了畅通的学习沟通系统，为了学习培训，也投下巨额资金。他们还建立了具有特色的“40+4”学习制度，即每周工作40小时，外加每周六上午4小时的员工集体学习。除了内部学习资源的整合，江汽还注重利用“外脑”为自己充电。为了构建成功的学习型组织，公司外聘了学习型组织方面的专家、学者、企业家来为公司全体员工讲学培训。学习或培训的内容不仅涉及到一般的管理方法与技巧，而且涉及到如何做一个对社会有用和高尚情操的人。目前，企业已在内部培养了良好的学习氛围，使员工实现了“工作学习化”和“学习工作化”。

第四，修炼系统思考的能力。彼得·圣吉所提出的五项修炼中最为关键的一项就是系统思考。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点，看出问题的“杠杆点”，即可引起结构重要而持久改善的点。江汽的发展与其领导者的思维方式转变密不可分。公司董事长左延安十分注重系统思考，注意从宏观、全局层面做好平衡：战略上，注重资源与机遇的平衡；经营上，注重节奏与成本的平衡；产品上，做好“高”和“低”的平衡；发展上，做好效益与责任的平衡；管理上，做好中庸之道的平衡。这些种种平衡也是在系统思考基础上提炼而出，如果没有“系统思考”这一内功的修炼，领导者就很难看破这些错综复杂的平衡关系，创新也就无从谈起。系统思考即是通过动态地反思，能够联系组织内部资源与外部环境机遇，适时整合资源与能力，“在合适的时间，合适的地点，做合适的事”，这也就是创新的来源之一。

二、企业实现“持续学习”的长效机制

随着我国逐步融入到全球经济金融圈中，市场变得更为广阔，外部环境所带来的激烈竞争迫使企业提高学习效率，加大创新步伐。此时，在组织内部建立一系列保证企业持续学习的有效机制就显得十分必要。江汽的成功做法，折射出其对组织内、外部环境的同时重视和干预。为了实现“持续学习”，企业有必要在内部建立外部压力机制、战略导向机制和内部激励机制等三个机制（如图1）。

图1 企业“持续学习”的机制系统

（一）外部压力机制

一个企业组织总是置身于一定的社会商业环境当中的，它与外部环境之间随时进行着信息、物质与能量的交换。企业战略的制定必须关注外部环境，因其变动而变动，这样的企业才具有灵活的市场适应性，才能长久存在。现有的标杆管理思想为我们提供了一个认知方式。所谓标杆管理，是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。企业如果有志于保持持续性的学习型组织状态，就有必要树立全球商业视野，在世界范围内寻找标杆企业，这也是标杆管理最高级发展阶段。企业一旦选准了其标杆对象，就需要对其进行全面的考察与研究，不仅要学习对方的先进工艺流程、生产技术方法，而且更需学习其卓越的企业文化等软性实力。更重要的是，标杆对象还成为了企业维持“学习型”特质的外部压力源，即通过市场压力机制的作用，竞争会促使后者不断学习和创新，这样一来，在外部压力源作用下，必将使一个理性与清醒的企业内部产生学习的紧迫感，而外部的压力是常态的，故持续性学习型组织的出现具有可能性。

（二）战略导向机制

一个学习型组织不能没有自身的学习规划，而要想维持组织的学习状态，就要将学习上升到战略角度。学习成为一种战略后，就会对组织整体具有统摄力和指引性。但是，学习战略应该服从组织战略，为组织目标的实现贡献其价值。学习战略的制定首先要获得组织高层的认可，并设置专门的组织结构或职位来制定。比如，江汽成立了JAC企业大学这一教育培训机构。有些成功的学习型组织还专门设置学习总监职位，专门管理企业学习事务。那么，如何使学习不断跟随战略呢？这要进行学习需求分析，可以从三个层次来开展，即组织层面、部门（事业部）层面和个人（班组、团队）层面的学习需求分析。分析的基础则是与外部环境互动的企业战略和内部的现实和长远的学习需求。但是，它对学习的决策者要求较高，需要有敏锐的觉察力和高瞻远瞩的预测力。一旦学习战略制定完毕，执行它可能更需依赖一套学习机制。江汽在这方面做得非常好，它的“40+4”的学习制度已成为公司文化的一部分，员工从心里能够接受它。最重要的是，这一机制还产生了两种效应：一是反思与共享效应，即对所学知识进行批判式的理解、接受和运用；二是员工自我学习效应，即让员工受到一种良好的学习机制的熏陶，从而产生自我学习的习惯。

（三）内部激励机制

组织要促进学习，还需要利用激励机制激发学习的动机，即对源于学习和创新而实现的业绩给予团队或个人以相应的褒奖。为保证激励机制的充分作用，必须注意以下几点：一是激励的对象确定问题。激励的对象从层次等级上可以分为组织、团队（群体）和个人三个层级。对于个人，一旦组织中个人学习的成果获得组织乃至社会的认可，并对组织的既定绩效实现和预期战略落实作出贡献的，组织应对这些人依据其贡献的大小进行不同程度的奖励，但最高的奖励度不能超过对学习型团队的最高奖励度。对于组织层次，如果组织整体学习效果令人满意，可以采取半年度或年度的全员奖励，但奖励的力度要低于个人和团队的奖励力度。最关键的是对学习型团队的激励，前文已谈到学习型团队对于持续性学习型组织的重要意义。持续性学习型组织更多的是采取团队学习，团队的目标是公司总目标的分解，团队的学习效果更直接地服务于组织战略。二是激励方式的选择。要对学习型团队进行激励，可以采取物质激励与精神激励相结合的方式进行。组织可以通过平衡计分卡的绩效考核方法，从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个层面对学习型团队进行考核，这样能够保证其综合素质的提高，促进学习并将学习成果运用于实现财务目标，满足顾客需求和完善内部流程的最终目的。最后根据目标达成度进行相应的物质奖励；精神激励就是根据考核的结果，在组织内甄选出“杰出学习型团队”“明星学习型团队”“优秀学习型团队”，加以宣传，并将其与该团队内部成员未来的职位晋升相联系。在这样双重的激励措施下，更能激发学习型团队的学习热情，学习型团队的发展壮大自然保持了整个组织的学习力。

最后需要强调两点，第一，企业实现“持续学习”的三个机制之间是相互联系、互相牵引的。外部压力决定公司战略制定，为实现战略需要寻找标杆，从而帮助企业创造绩效和打造学习型组织。在三个机制的合力作用下，组织的持续学习状态得以良性运作。第二，“江汽模式”并非是学习型组织的样板。其他企业不应简单照搬，而要做适应性调整和创新。但不论如何，江汽对外部环境的关注、致力于培育学习型企业文化，以及设计科学的激励制度，为其他组织寻找维持学习状态的长效机制提供了有益的参考和借鉴。

1.李源、杨沛霆：《江淮汽车何以一枝独秀？》，载《中外管理》，2006年第3期。

2.傅宗科、袁东明：《创建学习型组织的策略与方法》，上海三联书店，2005年版。

3.付亚和、许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2009年版。

4.王小侠：《学习型组织是构建学习型社会的基石——彼得圣吉模型及其〈第五项修炼〉简析》，载《教育探索》，2007年第6期。

5.程华：《学习型组织研究综述》，载《安徽农业科学》，2006年第23期。