● 罗东霞 时勘 彭浩涛

当今企业身处快速变化的环境中，突发性灾难或危机事件常使企业瞬间处于逆境，生产经营活动受到严重影响。一些组织不堪重压在逆境中消亡，而另一些组织却越挫越勇，甚至获得了超越顺境的发展。不同组织的抗逆力水平是不同的，抗逆力强的组织更善于在逆境中学习和发展。

一、何为组织抗逆力

1.从个体抗逆力到组织抗逆力

抗逆力（resilience）概念起源于物理及工程学，后延伸至心理学领域。物理及工程领域中的“抗逆力”指物质被弯曲、压迫或延展后回到原来状态的能力，即复原力；而心理学中的“抗逆力”则不限于心理复原的能力，更指利用逆境进行心理重构的能力。心理学家们将抗逆力的内涵归结为能力、结果和过程三个方面，近年来的研究更强调心理抗逆力是个体与环境互动的过程。Titus（2006）将心理抗逆力总结为应对（coping）、稳定（constancy）和建构（constructing），其中，“应对”指个体在高风险环境下仍能取得好的结果，“稳定”指个体具有持续性抗压能力，“建构”指个体在创伤之后的心理恢复和重构过程。

与物理学不同，心理学对“抗逆力”的研究重点并非放在受压后“回复到原来状态”的层面，而是更侧重关注压力环境下如何获得新的能力，以及如何将负面经验转变为积极成长的机会。此外，学者们还研究了心理抗逆力的内在保护因素和外在保护因素。内在保护因素指个体本身有保护因子作用的心理能力和人格特质，包括积极性倾向、生活乐观性、寻求新奇性、独立等，外在保护因素则是个体从外界获得的社会支持与帮助。Richardson(2002)认为，心理抗逆力是外在保护因素和内在保护因素交互作用的结果，二者可以在压力和危机袭来时，促使主体产生自我平衡力和心理抗逆力。

如果个体能够利用逆境进行心理重构，那么企业组织能否利用逆境进行能力重构或能力提升呢？当今企业组织面临瞬息万变的外部环境，诸多不确定因素需要企业具有快速应对环境变化及建设性地处理危机的能力。美国管理咨询界最先关注到了“组织抗逆力”问题。Pulley(1997)将抗逆型组织界定为“能够支持及激发组织中个体抗逆力”的组织，提出了六个组织抗逆力提升的方略，即接受变革、促进学习、关注成功、传递使命和价值观、塑造抗逆型企业文化，以及多方协作。Bell(2002)则认为，组织抗逆力是“组织对不可预知的变化及至混乱的分裂快速地做出反应的能力”，并从领导、文化、人员、系统以及工作场所五个方面归纳了抗逆型虚拟组织（Resilient Virtual Organization,RVO）的特点，为企业提高组织抗逆力提供了具体的指导。

个体抗逆力是组织抗逆力的必要条件，但并不是充分条件。组织抗逆力的提升能够促进个体抗逆力的提升，但是个体抗逆力的提升并不必然导致组织抗逆力的提升，因为即使组织中的每位员工都具备良好的从逆境中恢复的能力，整个组织却未必能灵活地因应环境的变化。

2.组织抗逆力的内涵

尽管已有一些管理咨询专家对组织抗逆力进行了界定，但那些阐述却多源于经验驱动，并未在理论界达成广泛共识。如果将“抗逆力”研究分为个体、组织、社区和社会四个层面，那么可以说，组织层面的抗逆力研究是比较薄弱的。只有McManus等（2008）曾将组织抗逆力界定为组织对情境的知觉能力、对关键薄弱环节的管理能力以及适应性能力。鉴于与组织层面相邻的个体和社区层面的相关研究比较成熟，本文将借由这两个层面的研究文献，结合组织特点，归纳组织抗逆力的内涵。

如表1所示，个体逆抗力和和社区逆抗力的内涵区别可归纳为3个要素，即抗逆力的主体、作用情境和作用机制 （包括可依赖的资源）。在社区抗逆力研究中更关注可动用的资源。例如，Norris(2008)研究了灾难后的社区抗逆力，发现社区抗逆力源于经济发展、社会资本、信息与沟通、组织能力等四种适应性能力，它们融合在一起就形成了社区应对灾难的战略。在这四种能力中，经济发展指社区所拥有的经济资源的多寡及多样性、经济资源分配的公平性等，组织能力指社区的行动能力、理性思考及解决问题的能力、创造力、集体效能及政治关系等。不难发现，这四种能力中的前两种能力实质上是社区可以用的经济资源和社会资源。

通过比较个体抗逆力和社区抗逆力的含义，本文认为组织抗逆力的作用情境应该是危机事件（可再细分为危机事件前与后）。由于抗逆的最高境界是对逆境的预防及回避，所以组织在危机来临之前应具备对危机的防范和知觉能力。又由于不是所有危机都能被防范和预知，所以在危机来临之后组织还应具备即兴动用资源从危机中恢复并发展的能力，即组织及其成员在紧急中创造性地动用一切可动用的资源来使组织尽快“复原”和发展。

二、组织抗逆力的来源

如果按作用时段划分，组织抗逆力包括危机前对危机的防范和感知能力，以及危机后从逆境中恢复及发展的能力两个部分。

首先，与组织对危机的防范能力和感知能力紧密联系的是组织对于危机的预期，包括领导者的危机意识、对现状的反省，对环境信息的收集、处理及侦测等。组织的领导者应有强烈的危机意识；组织要经常反省现状，不因为既往的成功而陷于经验的泥潭，也不因过度的自信而盲目采取新战略，以至于身处危机的漩涡。组织应本着积极客观的态度预测未来，建立情报系统收集及处理内外部环境信息，以更敏感地捕捉危机讯号，防患于未然。

表1 组织抗逆力的内涵分析

此外，即使组织感知到危机，也不可能预知危机情境中的所有细节。所以，当组织真实地面临危机时，又如何从危机中恢复甚至提升组织能力呢？一个重要的来源是组织在危机情境中的即兴发挥。组织即兴（organizational improvisation）是组织为了适应环境变化，能动地接受各类反馈信息，通过不断优化、协调内部结构，促使整体能力得到质的飞跃和提高，并生成原有系统所不具备的、新的、更高层次能力的过程。组织即兴在本质上也是一种学习的过程，表现为组织及其成员根据环境的变化，利用必要的资源，进行一定的 “即兴发挥”。可见，组织即兴要达到良好的效果，还有赖于具体情境中一切可利用的物质、知识、情感等社会资源。

危机情境具有不可预知性和快速变化性，组织及其成员要能够摆脱在常规情境下形成的经验和能力的束缚，面对突发和未知的情境做出“即兴”反映。遭遇危机及危机后的情境并不完全由组织控制，组织只能试图去理解事态的发展，并随时调整应对措施。组织及其成员在危机情境中创造性地处理棘手问题，就是在即兴学习，这不仅能够帮助组织走出困境，还可能会发现新知，从而提升组织能力。所以，组织即兴不仅可以帮助组织在最短的时间内“恢复元气”，还可以通过“干中学”塑造组织的逆境成长力。

综上，对危机的预期和组织即兴是组织抗逆力的两个重要来源，要提升组织抗逆力，应围绕这两个来源进行。图1反映了组织抗逆力的来源及其提升的策略。提升策略的分析重点更在于危机之后的组织抗逆力的提升。图1中除了“保持对环境的敏锐知觉”策略与危机预期有更紧密的联系之外，其余对策均与组织即兴相联系，关注危机后组织的恢复及发展。

三、组织抗逆力的提升策略

1.保持对环境的敏锐知觉

组织抗逆力的最高境界是有能力预知危机，并采取防范措施。保持对环境变动的敏锐知觉有两个好处，一是尽可能避免企业陷入逆境，二是即使企业陷入逆境，也能在资源和能力上为应对逆境做好准备。一个很好的案例是汶川地震中的某中学。该中学校长具有强烈的避险意识，提前加固教学楼，每学期组织一次紧急疏散演习，最终师生们在地震中全部逃生，无一人伤亡。

组织要保持对环境的敏锐知觉，需要建立自下而上的信息收集及侦测系统。地震、海啸等自然灾害对组织会带来重大的影响，但它们并不容易预测，所以对企业组织而言，应更多关注来自竞争对手、市场、技术、资源等方面的变化及其可能对组织带来的影响，除此之外，再收集一些有关地理环境、社会因素、经济因素、政治因素等更为广泛的信息。不同的环境信息会源于不同的收集主体。来自竞争对手和市场方面的信息主要由一线员工收集，技术及资源的变化以及更为广泛的信息主要由公司专设的情报部门收集，要构建一个从下而上和从上而下相结合的情报系统，最终由公司的战略及情报部门对信息进行统筹分析。

2.提升员工心理抗逆力

尽管拥有抗逆型个体的组织不一定是抗逆型组织，但是没有抗逆型个体的组织必将不是抗逆型组织。个体抗逆力虽然不是组织抗逆力的充分条件，但却是必要条件。只有组织中的个体在逆境中积极地解决问题，在解决问题中提升自身的能力，才有可能达成组织即兴的良好效果，组织抗逆力才能得以提升。

Luthans等（2004）认为，个体的心理抗逆力是状态类的心理特点，可以通过培训而得到开发。提升个体抗逆力的主要途径有以下四个：一是源头控制，组织在招聘人才时可以增加心理抗逆力的测查内容；二是心理培训，聘请心理专家讲授如何缓解压力、如何提升心理抗逆力等方面的技巧；三是领导者的示范效应，领导者用自己在逆境中的冷静、沉着、积极寻找应对措施，展现出自身的抗逆力，以此感染下属，为员工们提供一个很好的行为学习榜样；四是对员工情绪的知觉及引导。员工在面临以前从来不曾面对的逆境时可能会有情绪上的波动，如短暂的受挫感及失落情绪等，组织应正面引导员工的情绪。

3.营造信任环境

抗逆的对立面是脆弱。内部充斥不信任和猜疑的组织是脆弱的。组织要提升抗逆力，需要营造一个信任的环境。组织处于危机情境时常常会犯一类错误，即因为更多关注外部环境而忽视对员工的关心。实际上这是十分危险的倾向，因为内部的不信任很可能成为组织需要面对的新危机。

信任包括组织对员工的信任、员工对组织的信任以及员工之间的相互信任。组织对员工的信任是组织即兴的基础。组织即兴归根结底由员工在紧急情境下的即兴行为所组成。组织只有充分信任员工，并适当地授权于员工，他们才可以在危机中更灵活地利用各种资源，即兴发挥，解决问题。通过在危机情境下的“干中学”，组织能力才得以提升。被组织信任的员工会体会到工作的意义，并主动寻找自身价值观与组织文化的共鸣点。组织对员工的信任会带来员工对组织的信任，员工信任组织有能力处理危机情境中的棘手问题，积极向组织汇报自己在一线观察到的现象和问题。组织即兴需要员工的团队协作，根植于员工彼此之间的信任氛围。

4.构建刚柔相济的组织结构

传统的组织结构是金字塔式的，偏于刚性，权力更多地集中于塔尖。当企业处于稳定的外部环境时，刚性的组织结构和专业化的分工会为组织带来效率。可一旦面临危机情境，柔性的组织结构将更为适宜。环境的不同决定着组织结构的变化。柔性的组织结构使组织更能够对外部环境连续性地做出适应性调整，支持危机情境下的组织即兴行为，并且有助于在成员间建立相互信任、协同作战的氛围。

尽管柔性结构（或者虚拟型结构）对组织而言有很多好处，但它也并非是最好的结构。因为任何的组织结构都有其适用的情境，这个情境既包括外部的，也包括内部的。柔性结构适用于动态的、复杂的外部情境，同时需要组织具备一定的内部条件。比如，组织要拥有一批能独挡一面、在危机时有能力即兴发挥的员工。

所以，危机情境下的组织结构柔性化并非是骤然间的全盘柔性，而是一种刚柔相济的、渐进式的过程。具体而言，刚柔相济的组织结构是保持金字塔型结构的主体，但将金字塔由高耸式改为扁平式，缩小组织结构的层级，最底层的结构以团队式结构为主。底层团队式结构可促进员工间的交流，形成信任氛围。扁平式金字塔的上层结构负责统一指挥，强化组织凝聚力；下层团队结构打破部门樊篱，根据情境进行团队自组织，有助于底层员工的“干中学”，使员工成为乐于学习、善于学习的人，促进组织即兴行为。

5.增加组织资源冗余

日本的生产管理有个较为著名的理念——即时制（just-in-time），原材料从生产厂商直接运到企业的生产线上，使企业实现了原材料及中间产品的零库存，从而大幅降低生产成本。即时制管理在提高效率的同时却也隐藏了一定的风险。比如，一旦上游零部件厂商出现问题，那么企业就可能陷于停产困境。最近，本田零部件供应商的工人罢工事件，就导致了本田汽车的停产。资源的过度冗余会降低其利用效率，过度的紧张又会降低组织的抗逆力，而只有适度的资源冗余，才是既可以为组织即兴提供必要的物质资源和人力资源，又能够提升组织抗逆力的最佳选择。

组织要提升抗逆力，需要采取体系化的、一系列的策略和手段。构建刚柔相济的组织结构和保持组织资源的适度冗余是组织抗逆力形成的资源和结构基础，也是其他策略顺利实施的根本保证。更为柔性的组织结构有助于增强组织对环境的感知程度。员工是组织的细胞，提升员工的个体心理抗逆力是提升组织抗逆力的细胞基础；保持对环境的敏锐知觉能够将组织陷入逆境的风险控制到最低，营造信任的组织环境为成员提供在逆境中即兴发挥的舞台，从而促进组织即兴，使组织在危机中即兴学习，在逆境中获得成长。

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