● 何淑明

一、A公司人力资源整合的历程与策略

A公司于2007年11月在上海证券交易所复牌上市，公司注册资本6.3亿元，主营业务为土地一级开发、房地产开发与经营、商品房销售等，是一家拥有8个部室、2个中心、2个项目指挥部及15个下属项目公司，员工约800人的房地产投资开发集团。

A公司自成立就开始了从松散到紧密、从单一形式到多元形式的整合历程。2008年4月，A公司收购某企业40%的股权，组建了其开发有限公司；同年12月，A公司与陕西两家公司又组建成立了置业有限公司；2009年10月，A公司与本省一家集团公司合资成立了房地产开发有限公司。同时，A公司还完成了对本省某地产公司51%的股权收购，取得了该公司开发的一房地产项目。同年末，又收购了另一房地产公司53%的股权。通过5次并购重组，A公司现有总资产规模超过300个亿，年销售收入超过50个亿，且拥有一、二级土地联动开发模式，成为省房地产龙头企业。

在并购重组过程中，A公司形成了资产整合、人才整合、组织整合三大路径，完成了统一财务、统一架构、统一营销、统一人事管理的“四个统一”任务，初步理顺了并购重组企业与总公司之间的资产、财务、人事等关系。

但是，由于A公司的发展历史较短，企业文化本身缺少积淀，在人、财、物方面的实际管理水平与公司超常规发展所需要的管理驾驭能力之间有很大的差距，在整合过程中经历了不少曲折。尤其是人力资源整合，管理层感到不仅没有产生1+1＞2的协同效应，被并购公司员工反而出现了所谓“并购情绪综合症”，如失落、抱怨、角色模糊、积极性低、不合作、不配合等负面情绪。

根据美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，从事后的分析来看，只有约35%的兼并和收购能达到预定目标，其中人力资源因素是企业并购能否成功的关键因素之一。尽管A公司在人力资源整合过程中提出了“管理求同存异、文化相辅相成、人才共享共赢”的基本策略，并根据基本策略实施了部分整合，但其实际整合效果离预定目标还有相当的距离。

A公司人力资源整合的基本策略如下：

1.管理求同存异。在人力资源整合过程中，A公司根据成员企业的控制形式采取不同的管理模式，按照“分步实施，稳步推进”的原则，逐步理顺管理接口，提升整体运作效率。一方面，对重组产生的子公司以“一体化”为主导，实行统一管理。公司根据自身的运营体系，确定了“四个一体化”管理即财务管理一体化、信息一体化、研发设计一体化、销售一体化。人力资源管理实行统一的薪酬管理制度，统一的绩效考核制度，统一的招聘制度，对核心员工进行统一编制。另一方面，对于集团下属的子公司，给予更有力的支持、指导和管理，并允许子公司在人力资源管理方面保留自己的意见。比如在临时聘用和培训方面，子公司可以就自己的具体情况进行人力资源规划、开发和管理（但必须事先报总公司备案）；合资公司不仅有权保留自己的管理体制，还可充分考虑合作伙伴的管理方式。

2.文化相辅相成。首先，大力推进观念融合和思想融合。对于成员企业而言，A公司认识到注入新观念比注入资金更重要，并为此确定了开展企业文化建设的目标，提出“要以企业文化建设推进企业整合，进一步提高集团竞争力”。其次，通过干部交流促进文化融合。从2009年开始，A公司采取互派干部、岗位轮换等方式，与各成员企业取长补短、共同提高；并在整个集团内部实行统一的工作日志制度，为企业文化建设提供了一个新平台。

3.人才共享共赢。集团化的发展模式为人力资源的交流和发展提供了广阔的平台。A公司充分利用此平台，从两方面设计出企业的人才共享计划：一是外派计划。公司已制定从本部选派60人支持项目公司发展的计划，外派工作时间从一年到三年不等。目前实现外派22人，其中行政管理人员6人，工程专业人员16人；二是拓宽内部人才选拔渠道计划。从2010年开始，公司内部竞聘的大门向集团所有成员敞开，要求中层工程管理人员岗位的70%从子公司的优秀项目负责人中产生。

二、存在的主要问题

1.不重视人力资源的尽职调查工作

人力资源尽职调查是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险等的分析。其作用一是为谈判议价及兼并决策提供有关人力资源管理的依据；二是为可能发生的兼并做好人力资源整合的准备，为整合规划和决策提供所需信息。然而在实施并购过程中，A公司没有充分重视管理整合的总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划。在对目标企业进行人力资源尽职调查中调查范围不全面、调查项目有缺失、调研团队信息整合分析能力不足、尽职调查报告分析不透彻等等，给并购的成功带来一些不利的影响。

2.忽视对并购企业的文化保留

A公司的历史不长，企业文化尚在建设之中，还没有在整体上形成优秀的企业文化。在具体整合过程中，企业使命和理念的宣导力度不够，宣传形式单一，难以形成团队共识。同时，在A公司企业文化强势植入并购企业过程中，也忽视了对并购企业文化的选择性保留和发展。

3.缺乏完整的核心员工保留机制

对于并购企业来说，企业的“软资产”很大一部分是指关键人员以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标公司几乎就成了空壳，这将直接导致并购的失败。在兼并和竞争加剧的双重压力下，A公司缺少一套完整的核心员工保留机制，一方面是缺乏全面有效的沟通机制。目前，公司本部与被并购企业核心员工的沟通主要集中在薪酬和业务领域，与员工之间的愿景交流及日常沟通较少，使员工产生了对未来担忧的不安全感；另一方面，缺乏有针对性的激励机制。A公司在并购中实行的是统一的绩效考核制度和薪酬管理制度，没有针对被并购企业的具体情况设置差别化的核心人才特殊保留计划。

就薪酬而言，现行的薪酬制度与公司发展不符。A公司现行的薪酬制度存在两个最突出的问题：一是薪酬结构中浮动比例所占比重过低，薪酬的激励性不足。其薪酬结构属于高稳定薪酬模式，即：薪酬=基本工资（70%）+绩效工资（15%）+福利（15%）。基本薪酬是员工薪酬的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。这种薪酬模式使员工的收入非常稳定，但薪酬的激励效果不明显。二是薪酬水平缺乏市场竞争力，而且呈现倒挂现象，职级越高薪酬竞争力越低。从公司薪酬曲线（见图1）看，薪酬曲线斜率小，整体曲线走势平缓，说明公司的薪酬等级差距小，公司“大锅饭”现象严重；关键岗位薪酬明显低于行业平均水平，其结果将使公司很难持续吸引和保留其优秀核心人才。

4.忽视差异化的人力资源开发

差异化的人力资源开发就是针对并购企业员工不同的特点和优劣势，采取个性化人力资源服务，协助提高员工的技术和思想素质，帮助制定符合其自身特点的职业生涯发展规划。在具体实施过程中，A公司缺乏系统的培训规划，培训目标不明确，培训内容笼统、缺乏针对性等问题十分突出。据统计，A公司2009年人均培训投资仅98元，且培训内容多为一般学习类培训和思想教育培训，对员工渴望得到的专业技能培训较少。很多子公司的员工基本上是在缺乏兴趣的状态下勉强接受公司本部固定的培训内容，致使企业的培训预期效果无法实现。另外，公司偏重于组织层面、作业层面的培训较多，而有针对性的帮助员工进行职业生涯发展规划等个人层面的培训非常少。被兼并企业的普通员工对公司的晋升渠道不明确，对未来的不确定感增强，直接影响了员工的士气和工作效率。

三、对策建议

所谓人力资源整合（HRI）就是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，使人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效。A公司通过并购实现了短时期内资产规模、员工数量等方面的超常规发展，但能否通过并购提高公司的整体效率和核心竞争力，使并购获得最终成功，在很大程度上还有赖于人力资源整合的政策及其执行的效果。针对A公司在人力资源整合过程中存在的相关问题，提出以下几点建议：

1.高度重视企业文化的融合与重塑，加强企业文化建设

企业文化是企业发展的灵魂。克普尔和莱布朗德公司的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在并购失败的决定因素中，文化的差异则位居首位。企业重组中产生的文化冲突如果得到及时、妥善地解决，兼并带来的相互协同和降低成本的作用也就能顺利实现。2004年，联想集团并购IBM全球PC业务，首先聘请著名的麦肯锡公司评估双方的文化特质，找出差距和相容性，再决定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠夺型）；其次，优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等方式让员工学习和接受，通过制定新的绩效考核制度将新的企业文化贯彻实施。而TCL并购法国汤姆逊失败的原因之一，就是因为TCL缺乏对企业文化的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”。

任何一家企业都会形成自己独特的企业文化，它贯穿在企业的生产经营活动中，并自觉或不自觉的渗入到员工的精神生活。企业文化的融合、重塑或移植切不可以草率、粗暴的方式强行灌输，否则只会带来更大的摩擦或消耗。A公司企业文化整合的目标是要树立一个“负责任、讲诚信、以人为本”的城市综合运营商形象。因此，A公司企业文化整合应考虑的要点，一是要注重整合前双方企业文化的分析评价，选择适合的文化整合模式；二是要重视整合全过程与员工的多渠道、多形式的沟通，获得员工的理解和支持；三是要通过细致的工作方法和较强的舆论导向，大力加强公司价值观念的宣传和引导，并将企业文化所倡导的价值观念与员工的生产经营活动结合起来。

2.采用多种激励方式，制定有针对性的核心人才保留计划

人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，因此对优秀或关键人才的稳定和保留就显得至关重要。国外的研究表明，有约50%的被并购公司核心人员会在一年内自愿离开，另外25%的核心人才会在三年内离开。而且，通常是高层管理人员和公司最优秀的人才最先离职，导致“劣币驱逐良币”的现象；并购后很快离开的绝大部分是懂技术、有管理能力和有经验的人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业未来成功的关键。因此，企业并购后制定专项针对优秀核心人才的保留、激励计划就显得非常有必要。当年，联想并购IBM PC业务部门，最希望得到的是IBM PC业务部门有经验的人，尤其是销售第一线的优秀人才。因此，联想不仅把关于IBM员工的专项条款写进并购合同，而且还公开宣布IBM员工的薪酬三年不变，表明在短期内联想允许两种薪酬制度并存。“一企两薪”制度的实施，为联想保留了大部分人才，并购后IBM的员工流失率低于2%，堪称人力资源整合成功的典范。

A公司并购整合中的核心人才保留计划应当特别关注以下三方面：首先应对核心人才的范围进行明确的界定。根据A公司目前的人力资源发展现状，一方面其专业技术人才紧缺，特别是业务部门的建筑类、造价预算类、设计类人才一直处于供不应求状态；另一方面人员结构偏年轻化，年龄主要集中在24到44岁之间，缺乏有丰富管理经验、善于管控风险的高级管理人才。因此，专业技术类人才和高级管理类人才应当是A公司保留、激励的重点。其次，应对现有薪酬管理制度进行全面评估，并与区域内同行业平均薪酬做比较，制定出具有竞争力和激励性的薪酬制度。最后，在对待关键人员的问题上，要充分运用3I原则，即提供尽可能多的信息（Information）、给予包容（Involvement）和诚实相待（Integrity），加强与被并购方的优秀人才的工作沟通，提供充足的学习培训机会和参与公司讨论的机会，加大非薪酬激励力度，提高两种背景下人力资源整合成功的概率。

3.利用公司战略平台，完善企业培训体系

2009年,A公司借助土地资源和区域影响优势，与国内一批优秀的开发商建立了战略合作伙伴关系，形成了强大的开发联盟。在联合开发战略下，人才的合作与交流为A公司的人力资源整合提供了新契机。

A公司集团化发展模式以及与国内大公司的战略合作给公司员工培训与发展创造了较好的条件和机会，应该充分利用这些条件。首先，要积极营造培训资源共享的环境，争取与合作公司进行培训交流，充分运用省城投教育板块的教育资源和科研资源，建设相关人才培训基地。其次，应特别注重培训前各个层面的调查分析和培训中的反馈交流，以及培训结束后的效果评估等，使培训工作更科学、更有序、更有用。再次，要高度重视被并购企业员工认同感、归属感的培养，有针对性地设置职业生涯规划、团队合作、企业文化等培训专题。

4.拓宽人才招聘渠道，优化人才结构

新体制及格局的变化对集团的人才结构提出了严峻挑战,高层次的企业运行对人才也提出了更高要求。因此，A公司应打破人才以内部招聘为主的观念，按照“核心人才全国化、基础人才本土化”的思路，拓宽人才招聘渠道；同时，应该建立更加清晰的岗位等级和岗位晋升制度，给与被并购子公司员工公平的机会和明确的奋斗方向，鼓励子公司员工参与公司内部竞聘。

5.鼓励沟通和参与，重构心理契约平衡

有效的沟通和参与有助于组织信息的顺畅传递，有助于团队协作意识的重新形成和对新组织目标、远景的理解和认同，降低员工的抵抗和逆反心理，减轻心理契约的破坏程度，对于心理契约平衡的重构具有极其重要的意义。

A公司在人力资源整合中要做好以下两方面的有效沟通：一是公司内部的有效沟通，特别是与被并购子公司员工的沟通。一方面是自上而下的沟通，即公司把需要传达的信息以合适的方式及时传达给员工（包括正式渠道和非正式渠道），使信息尽可能做到透明化，减少相互之间的疑虑和猜忌。如通过员工大会、管理层与员工的恳谈会等形式针对被并购公司员工最关心的裁员、福利待遇、工作职位变动等问题，开展与员工的面对面沟通，了解他们的需求和愿望，消除员工的戒备心理、不安心理和悲观情绪等，赢得员工的理解和支持。另一方面是自下而上的沟通，即员工信息向公司的传递。可以设立专门的沟通咨询机构，接待员工的来访，回答处理员工提出的疑问或担心的问题。二是公司外部的有效沟通，包括公司与政府的沟通、公司与社会的沟通。A公司应积极与政府有关部门沟通协调，准确把握政府政策和引导方向，抓住机会培育新项目；要积极树立“负责任”的社会形象，主动接受社会的监督。

1.毛树良、史忠良：《国有大型企业重组的经验与借鉴》，载《当代财经》,2008年第5期。

2.颜士梅、王重鸣：《并购企业人力资源整合风险的控制策略》，载《管理世界》,2006年第6期。

3.中国证监会：《中国上市公司并购重组发展报告》，中国经济出版社,2009年版。