孙松伟 上海铭泰·铭观营销咨询有限公司

快消品经销商的生存发展是与快消品行业企业的变化密切相关的，在快消品行业持续发展，快消品企业快速扩张的时期，快消品经销商同步发展；反之，则快消品经销商压力重重，发展缓慢。随着快消品行业整体发展速度放缓，市场竞争加剧，快消品企业对其经销商的要求也不断提高。

中国的实际情况是人口众多、地理复杂、消费差异化大、市场秩序各不相同，所以存在多种快消品厂商合作关系。凡是市场上出现过的销售模式，在快消品行业中都能见到，且任何一种销售模式都有自己的生存成长空间。但是，当行业市场竞争发展到一定程度，早先合作的经销商不能适应企业需求的时候，企业就会对经销商的角色身份重新定位：或取缔经销商；或将经销商转变为配送商；或要与经销商成立合资公司，结成战略合作伙伴关系。当然，这种现象出现在市场比较成熟，竞争非常激烈的快消品细分行业，且属于细分行业领先企业的行为。

金融危机形势下，受CPI上涨和收入不稳定的影响，居民对快消品的消费减少，而行业竞争程度则更加激烈。快消品经销商面临销量下滑，资金周转速度慢，利润不高，终端效率低下，窜货现象严重，促销效果不明显，新品上市推广不成功，厂家压力大等多种因素的影响。虽然2009年底国内和全球经济出现企稳回暖的迹象，但快消品行业变化对经销商的影响已经发生，快消品经销商如何延续金融危机期间的应对措施；如何打造适应新经济形势的厂商合作模式；新经济形势下，影响和推动经销商变革的因素很多，快消品经销商如何实施再造，突出重围？

首先，我们从回顾快消品厂商合作销售模式演变开始。

1 快消品销售模式演变分析

1.1 传统批发模式

传统批发模式是市场经济刚兴起时流行的一种厂商合作模式。它的完整层级结构是：厂家—一级分销商—二级分销商—三级分销商—零售终端。它最基本的特点是层级多，覆盖范围广，可以在最短的时间内将新上市产品分销到各个层级市场的各个终端。一段时间后，这种厂商合作模式弊端逐渐显现：随着生产厂家的增多，快消品逐渐由卖方市场转向买方市场，一些新兴渠道为了适应市场竞争和企业的需求渐渐兴起，传统批发渠道模式逐渐被其它销售模式替代。但是在局部市场，个别企业仍然采用这种销售模式。最典型的代表当属娃哈哈。它的“联销体”模式可以说是传统批发模式的经典代表，如今娃哈哈仍然依靠这一销售模式在全国市场扩张，快速在全国市场做大做强。

1.2 管制批发模式

管制批发模式是传统批发模式的升级，也就是通常所讲的常规经销模式。与传统批发模式相比，该销售模式的最大特点就是尽可能缩短分销渠道的层级，厂家对分销商进行分区域管理。在该短层级销售模式下，每个分销商都有自己所属的市场管辖范围，不允许跨区域销售，不允许窜货砸价，不允许恶性竞争。为了明确分销商的权利和义务，厂家明确划分各分销商分销区域，制定分销区域销售目标，达成厂家市场费用支持意向，并与分销商签订经销合同。该营销模式因为运营成本低，操作简便而成为当前大多数中小快消品企业的普遍选择。

1.3 专营分销模式

专营分销模式是管制批发模式的进一步细分。它的特点是经销商只经销一个品牌，或同类产品中只经销一个品牌。它避免了管制批发模式下，经销商多品牌经营行为，有利于经销商集中精力进行市场开发和单一品牌销量的提升。专营分销模式下，厂家要求经销商实行品牌专营，同时对经销商的营销费用支持力度也相对要大，经销商可以从厂家获得更多的资源支持。

1.4 批发协作模式

批发协作模式是指厂家派驻业务人员协助经销商进行市场开发，终端维护，帮助经销商培训业务人员，指导经销商进行业务规划，制定发展目标。厂家派驻经销商的业务人员实际上行使的是经销商业务经理的角色，他既要参与一线的销售工作，又要参与经销商业务人员的管理培训工作。批发协作模式是厂家在经销商专业技能不足，或者是为了加强对经销商和渠道的掌控，获得尽可能多的经销商对本品牌的资源配置所采取的一种销售合作模式。批发协销模式有利于进行市场深度分销，有利于向下一级市场的渗透，便于掌控终端，达到推动企业快速发展的目的。

1.5 “我销他送”模式

“我销他送”模式是营销合作的高级形式。在该模式下，市场的开发销售工作完全由厂家组织业务人员执行，经销商只承担货物配送的职能。“我销他送”模式一般为大型快消品企业所采用，因为大型快消品企业的实力和品牌号召力都很强。产品在终端的流转很快。为了加强对终端渠道的开发、控制，厂家需要直控终端，同时需要减少货款风险，因此把经销商定位为配送商，让其承担产品配送和货款预付的职能。“我销他送”模式的特点是企业细分终端零售渠道并进行直接开发、管理，企业对市场开发、终端的管控能力增强了，渠道经营风险降低了。在该模式下，传统意义上的分销商只承担配送的职能，获取单纯的配送费用，不需要参与终端的日常管理。这种渠道模式的最大劣势是企业掌控终端的人力成本支出比较高，要求企业具有很高的营销管理水平，一般中小企业很难做到。啤酒、方便面等一线品牌大都采用这种模式。

1.6 直销直送模式

直销直送模式是厂家直营的一种销售模式。该模式下，厂家除了自己组织人员开发市场维护终端之外，还自己进行分销配送工作，自己承担产品销售过程中的应收货款风险。采取直销直送模式的快消品厂家一般都是实力非常强大的跨国快消品企业，这些企业凭借实力和品牌的影响，可以做到大部分产品分销过程中现款现货或预收货款，而只形成一小部分应收货款，将货款风险降至最低。

表1 不同模式下助销员支持政策分析

1.7 专营分销模式与协作批发模式对比分析

专营分销模式和协作批发模式下，厂家对经销商都有一定的政策支持，有些支持政策从表面上看是相同的，但实际上有本质的区别。仅以2种模式下都有的助销员为例进行简单分析，结果见表1。

1.8 销售模式综合分析

行业发展阶段不同，企业所采取的销售模式就会有所不同；企业规模实力及在行业中所处地位的不同，也会影响其销售模式的选择或转换。一个新兴的快消品细分行业，企业最初采取的销售模式一般都是管制批发模式；待细分行业发展到一定程度，呈现快速发展势头的时候，企业为了把握细分行业快速发展的机遇，享受行业快速增长带来的回报，往往会采取协作批发或“我销他送”的销售模式。行业领先的全国性快消品品牌，可能在国内一线城市采取“我销他送”的销售模式，到了国内二级市场，往往采取“协作批发”的销售模式，而在国内三四级城市，采取的销售模式可能就是管制批发。快消品销售模式是动态发展变化的，不能一概而论，也没有定规，只能是具体问题具体分析。

2 针对不同销售模式，经销商角色定位转换分析

随着销售模式的升级转换，一方面厂家不断地对经销商提出服务升级的要求，另一方面经销商也不断对自身的角色重新定位，不断提升。下面是经销商在不同时期销售模式下的角色定位描述。

2.1 传统批发模式下经销商角色定位

传统批发模式下的经销商，主要是从计划经济向市场经济转型过程中由商业系统的相关部门转化而来的。虽然部门职能定位发生变化，但从这些转型后的商业部门并没有从思想上同步转型，仍旧以坐商为主，坐等客户上门，极少进行市场开发和渠道建设工作，造成市场拓展职能缺失。虽然传统批发渠道在较长一段时间内对产品分销起到了积极的推动作用，但随着市场化程度的提高，传统批发渠道的弊端越来越明显，该渠道成员逐渐发生分化。

2.2 管制批发模式下经销商角色定位

管制批发模式下，厂家对经销商的定位和角色要求与传统批发模式下相比有所变化。经销商不仅要有批发业务，还要有零售业务；不仅要维护原有的销售渠道，还要开发新的销售渠道和零售网点。为了适应新市场、新渠道开发的要求，一些新兴的经销商力量逐渐出现，他们接受新的商业运作思想，慎重选择品牌，有区域市场经销概念，重视市场开发和渠道建设，渠道中心下沉，渠道结构和市场运作水平逐步提升，逐渐壮大成长为数量最多、实力最强的经销商群体。

2.3 专营分销模式下经销商角色定位

专营分销模式下，企业对经销商的定位和角色要求更为明确，资质认证标准更加严格，该类经销商群体也就更加细分。厂家对经销商要求标准提高的同时，对经销商市场费用的支持力度也比管制分销模式下更大。专营分销是一种更加专业化的销售模式，该模式下的经销商一般不会获得超额利润或短期暴富，但是发展和盈利都比较稳定，可以在较长时间内生存发展。

2.4 批发协作模式下经销商角色定位

批发协作模式一般是快速成长型企业所采取的销售模式，之所以采取这种模式，是因为经销商难以适应企业快速成长的需要，或是厂家深度分销的需求。在该销售模式下，厂家的营销团队虽然起着协销营销的作用，但是发挥的却是主要作用。厂家销售队伍的工作重心进一步下移，从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。在该模式下，经销商即厂家的办事处，个别行业还要专门成立终端服务助销组织。这种厂商联合体的渠道模式，在推广新产品，提升产品结构，管控价格，构筑渠道优势等方面发挥着不可替代的作用。这种厂商联合体的渠道模式，最大限度地考虑了当前的经济环境和未来的发展方向，适合当前大部分快消品企业，在很多时候是中小品牌对抗强势品牌，并迅速成长壮大的利器。

2.5 “你销我送”模式下经销商角色定位

“你销我送”销售模式下，已经没有经销商的说法，而只有配送商的概念。配送商只承担货物分销配送和资金提供的职能。配送商获取的是物流配送费用和资金占用的利润，而较少获得产品销售利润。该销售模式下，配送商的利润虽然比较稳定，但也比较微薄，很难有大的收益。

3 新经济形势下，快消品经销商变革之路

快消品行业是动态的，持续变化发展的；快消品经销商一方面会根据企业的变化而调整，尽量跟上企业发展的步伐；另一方面也会跳出与企业相关联的圈子，单独规划自己的发展方向和目标。这些举措都可以称之为企业的再造。企业再造之路如下。

3.1 与企业同步发展

经销商跟上企业的发展步伐，与企业亦步亦趋，按企业的要求进行公司组织结构的调整和市场运作模式的转变，就可以称之为与企业同步发展。如按企业要求由管制批发经销商向协作批发经销商转变，或由经销商转化为配送商。与企业同步发展，要求经销商有很强的学习能力，思想上与企业保持同步；同时又要求经销商对企业有很高的忠诚度，在企业的发展过程中不离不弃。与企业同步发展，可以是经销商制定的发展策略，也可以说是利益的导向，即维系双方合作的最主要的利益纽带非常牢固。

3.2 物流专业化

经销商在与厂家合作的过程中，如果自身的物流配送能力不断增强，可以考虑向物流专业化的方向发展。除了做好原有企业的经销商外，可以将自身的物流部门独立出来，成立独立的物流公司，最后打造成综合运营经销商。该方面的成功案例有香港的利和经销集团。该集团以经销、OEM为主业，是一家在香港上市的大型综合业务集团，在全球都有其业务，其物流专业化程度非常高，竞争力非常强，可以称得上物流专业化的成功典范。

3.3 市场专业化

主要表现在3个方面：新品、推广和招商。一直以来，新产品的研发方向都是由技术研发部门提出，或者是由企业的营销部门提出；新产品的推广和招商都是根据产品立项时的可行性分析、产品定位和产品概念设计的。但是，随着厂家之间竞争的加剧以及经销商力量的崛起，厂家的产品研发方向可能会越来越依赖经销商，因为其比厂家更接近市场，更能感知消费者的需求。同理，促销活动设计、广告宣传的形式与内容等市场推广行为，由于经销商更贴近消费者，相比厂家他们更有把握和执行力。对于希望迅速扩大销售区域和市场份额的厂家而言，渠道成员的招商能力和开拓效率更高，甚至有些渠道商已经具有“反招商”和产品“定制”的能力。

3.4 品牌化

品牌似乎一直是生产厂家的专有名词，与经销商无关。但是，当消费者认识到产品的消费利益不但是产品品质，还有消费体验、购买服务等价值之后，他们不仅关注产品制造商的品牌，同时开始关注经销商的品牌。这种消费行为的变化，使渠道成员的品牌意识迅速加强，因为渠道品牌不但是吸引消费者的重要因素，能够带来生意，同时也是产品品牌的重要组成部分，甚至在某些行业和区域，渠道品牌的影响力已经超越制造厂家的品牌，成为消费者的识别标准和消费品质保证。有意识的经销商，在推广代理品牌的同时，会同时重视自身品牌的推广，向品牌化的方向发展。

3.5 整合化

收购、兼并、重组等发生在快消品行业的整合行为，以同样的方式在分销环节正在频繁发生，而且整合的速度和范围不断加大。可以肯定的是，在未来几年内的快消品行业中，这种整合的趋势会加快，整合的力度会加大。渠道成员自身的整合变革，不但会影响渠道环节的竞争格局，同时也会对产业链产生重大影响。这种影响力最主要的特征是通过跨区域超级渠道商的出现，使渠道资源逐步整合集中，从而带动产品和品牌突破区域竞争的壁垒，促进产品大规模流通和销售，从而实现市场成本的大幅度降低及盈利总量的提升。经销商联盟也可以看作是渠道整合的一种形式，尤其是同一行业经销商的联盟。

新经济形势下，经销商面临的挑战越来越大，生存发展的空间也越来越狭小。只有突出重围，经销商才能跨上一个新的发展平台，进入新一轮发展期。

前面对销售模式演变的回顾和经销商在不同销售模式下的角色转换分析，可以为经销商对号入座分析自己的角色定位提供一些借鉴，为自己的再造之路提供一点思维的火花。相信经销商的再造之路早已经开始，新经济形势下，新型经销商将会很快脱颖而出。