杨元庆重新出任联想集团CEO后,对于他的质疑就从来没有间断过。还好,最新的一份财报终于洗刷了人们对于这位少帅能力的质疑。杨元庆之前一直在强调的一些理念再次随着联想集团的重新崛起而浮出水面。杨元庆对于联想集团的内省是:联想在战略上并不存在问题,但在执行上有问题。执行问题,除了原来的公司领导人的个人原因外,还与公司组织架构有关,公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。

联想的业务模式即双业务模式,分别为针对大客户的关系型模式与针对个人消费类客户的交易型模式。关系型业务以大客户为主,靠销售前端驱动,消费类业务靠后端驱动。联想公司原来的组织架构按地域划分,沿袭其他跨国公司的区域设置,分别为亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区。杨元庆重新出任CEO之后,放弃了盲从战略,根据实际情况,将公司划分为成熟市场与新兴市场两大业务单元,不再按区域进行划分。公司管理层架构对应调整,公司销售前端整合为消费类市场与成熟市场,产品后端整合为Think与Idea两大产品集团。为强化公司执行力,杨元庆决定恢复老联想传统的方法:在做决策前内部充分讨论,一旦做出决策就不能打折扣。

同时,杨元庆将执行细化为六要素,分别是组织、人、流程,以及相应的目标、考核与激励。六要素是否明确,最终将决定战略能否执行到位。死抠细节,这是以前的领导人不注重的。杨元庆说,六要素都有了,那么未来就是确定的。联想过去没有六要素,只有图表。联想已经有了一个巨大的变化,以前联想面对的是一种不确定性,现在面对的是一种确定的压力,知道问题出在哪里,知道开什么药方。