刘双越

摘要：从财务集中管理模式涵义出发，对财务集中管理模式的实现模式、实施步骤进行了较为详细的讨论，旨在提高企业财务集中管理水平。

关键词：企业集团财务集中管理解决方案

集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。

一、财务集中管理的三大模式

1、实时集中管理模式

产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看。对一个主体中各“部门”的财务控制。侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后。对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部。由集团总部集中存储记账凭证。

2、定期集中管理模式

投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据：从集团对各子公司的财务控制角度看。集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制。而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表。就能定期掌控整个集团的信息。有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

3、实时与定期集中管理相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门。并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此。这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。

二、财务集中管理的应用与设计

(一)财务集中核算与统一控制

由于数据集中、信息集中、管理集中并且规则统一，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集。而不是层层报表汇总和报送。财务集中核算与控制一方面使会计信息失真问题得到了解决；另一方面使各级管理者能在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时控制。

(二)全面预算管理

在建立全面预算管理信息系统的基础上，预算管理可分为三个部分：制定预算体系、控制与执行预算、分析与考评。全面预算管理信息系统应具有预算体系搭建、预算的编制、调整、控制和分析等全过程的管理功能，并能与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。

在IT环境下，利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数并存放在数据库中。当经济业务发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效的控制。预算考评应建立指标体系与当期业绩直接挂钩，使预算在企业集团的管理中发挥应有的效用。

(三)资金动态管理

1、设计资金动态管理框架。计划层制定资金的长期预算，通过预算。管理者可以了解未来现金流入流出情况；日常经营层通过日常现金收支管理实时动态反映现金流入、流出情况，让管理者实时了解企业日常经营的现金流入流出情况：短期预测层从中央数据库中动态获取销售定单、应收款、存款到期等短期现金流入量信息。通过在数据库中获取采购定单、应付款、贷款到期等短期现金流出量信息，自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况，合理安排资金，有效进行经营活动。

2、设立资金管理的组织机构。大型集团一般设立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，负责整个集团公司日常资金结算。代表集团筹措、协调、规划、调控资金。

3、设计内外部结算流程。内外部资金结算流程设计时应该着重考虑网络的优势。例如，当内部结算时由交易的任何一方通过网络向结算中心提出结算要求，财务结算中心确认结算要求后，由系统自动生成划账结转单，并根据业务收付关系自动调整对应账户增减的单据；同时驱动动态会计平台自动生成会计凭证。由于双方都在结算中心开户。资金可以网上实时结转。减少了企业在途资金占用。当发生外部结算业务时，如果超预算，必须通过网络交财务结算中心审批，财务结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项，分子公司对外支付款项。同时。对外付款通过银企联网E-banking实现外部结算，外部结算过程中的相关单据经动态会计平台生成记账凭证传递到总账。

总之，财务集中管理，在公司推行的时间不长，各企业还处于探索阶段。要真正实现财务集中管理的高效运转。并进一步实现企业管理信息化建设，仍然任重而道远。

参考文献：

[1]钟新桥、刘荣英、杨洛新，《现代企业财务管理》武汉理工大学出版社，2006

[2]刘淑莲，《高级财务管理理论与实务》东北财经大学出版社，2005

[3]汤谷良、王化成，《企业财务管理学》经济科学出版社，2000