夏　琳

1. 概述

郑州纺织机械股份有限公司是纺织机械生产企业,生产类型属于多品种、中小批量、离散型,不仅产品、零部件种类繁多,而且零部件之间的借用关系和加工工艺复杂,致使产品加工周期长。在当前多变和激烈竞争的市场环境下,原手工粗放式管理方式已不适应企业的发展并制约了企业生产经营活动的效率和效能。

ERP即企业资源规划(Enterprise Resource Planning) [1]的英文缩写,以企业资源合理、有效利用为目标,帮助企业以较短的生产周期和较低的成本对市场变化做出迅速反应,实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享,有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理。因此,ERP成为公司发展的必然选择。

但是ERP的实施并不是一帆风顺的,实施过程中会出现诸多制约因素,严重阻碍ERP的实施,直接影响企业的发展。只有坚定信心,充分估计各种制约因素并逐步解决,才能使ERP得以成功应用。

2. ERP实施过程中的制约因素

公司应用ERP的一段时期内,其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新,功能可用性不足,平均只能达到预期功能的60%左右;其主要存在以下制约因素:

2.1 传统的管理观念没有从根本转变

公司一些领导及业务管理人员在具体的实施过程中,始终不能转变观念,对ERP计划坚持以传统的管理理念去执行,硬要在ERP计划中找零件所属产品和所属批次,并且实际执行时在不知道产品和批次的情况下仍然按产品和批次进行生产组织,造成拖期工单大量存在,甚至已装配的产品还处于缺料状态,生产混乱不堪,从而对ERP先进管理方法产生动摇。再加上实施ERP后工作发生变化;而且实施初期手工管理还要并行,导致工作量增加;甚至害怕因计算机代替了自己的工作而下岗等原因,对ERP的实施产生抵触情绪。这样实施下去,ERP必将以失败告终。

2.2 基础数据不规范、不及时、不准确

数据是各类信息系统运行的基础,ERP系统也不例外,虽然ERP综合的数据准确度超过了95%[2],仍然给ERP的实施带来干扰。基础数据的规范、及时和准确是ERP系统实施的前提和基础,是ERP实施成败的关键。

ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息,可谓如果输进去的是垃圾,那么输出的仍是垃圾。准确但不规范的数据,也只能在局部模块内有效,数据的共享、传递和处理都很困难;准确但不及时的数据,会使数据失去有效性,甚至给企业的管理决策带来负面的影响。

2.3 管理过程执行力不够

ERP的实施是对企业业务流程的重组(BPR),业务人员的工作流程发生了根本性的改变,无论是操作规程还是操作内容都发生根本性的变化。

实施ERP后,管理透明度高,所做的任何工作不仅要有凭据,而且细致和规范,不允许有过多的人为操作,如果确实需要进行人为操作,也会在系统中留下痕迹。所有这些彻底改变了原有随意性强,人为因素多等工作方式,取而代之的是一种全新的并且不熟悉的工作方式,迫于公司相关政策的压力,那些固守传统管理的生产组织者仍然以原来的工作方式对ERP进行操作,从而以此造成ERP系统的混乱来否定ERP。

2.4 软件的二次开发力量薄弱

引进的ERP软件不能完全适应现行的生产管理,不能满足企业实际工作需要或功能要求,需要根据企业的实际情况进行必要的二次开发,而由于软件公司的服务有限和自身开发能力的限制,无法满足企业的特殊需求,从而阻碍ERP的顺利实施。

3. ERP实施中的对策

3.1 更新企业生产经营观念

ERP成败的关键不只是技术,而是要从旧的观念上彻底转变。为此,必须对上、中、下三个层面人员更新生产经营观念,从目前现状看,强化培训是其最主要手段。培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的。培训要注重科学性、有效性和实用性,分阶段、分内容、分人员、分层次地分别进行系统的培训,借助培训手段改变思想、提高认识;增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,提升管理理念和技术技能。

3.1.1 领导培训

ERP系统被视为“一把手”工程,对企业高层领导的培训是一项目十分重要的工作。培训目的是让他们形成共识,ERP系统是管理改造项目,实施过程中必将不同程度的涉及到企业的流程再造,离不开高层领导的支持。

3.1.2 基层业务人员培训

ERP的实施既是系统工程又是全员工程,需要各业务部门的共同参与。基层业务人员观念上的彻底转变对ERP的实施起着至关重要的作用。通过培训使各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化;并明确实施ERP后各个岗位的人员工作方式发生那些变化以及如何进行新的工作方式;充分调动基层业务人员的积极性,明确他们在ERP实施过程中的重要性。同时,通过相应的规章制度,来约束业务人员抛弃传统管理下的工作方式,适应ERP实施后新的工作方式,对经过多次培训仍然不能转变而固守传统管理模式的员工,作为不能胜任本岗位工作,责令调离。

根据基层业务人员不同工作性质和不同工作内容,培训采取集中授课和现场培训的方式进行,培训不能只停留在局部范围,要涉及到公司所有业务人员。各级业务人员由于知识层次、业务水平参差不齐,需要进行全方位、多层次的培训。按照ERP原理,根据业务人员的不同岗位、不同职责及不同操作内容进行不同层次的培训,突出重点,使他们完全掌握ERP这种先进的管理手段,为ERP的顺利实施打下坚实的基础。

3.2 确保基础数据的准确性和时效性

完整、及时和准确的数据是ERP成功运行并达到预定目标的前提。

3.2.1 重视基础数据的准备工作

基础数据准备是一项工作量巨大又极端复杂的工程,如果对其认识不足,投入的人力、物力有限,就会造成基础数据准确性低、准备工作进展缓慢,直接影响了ERP实施的进度和效果。

多品种、小批量的生产特点决定了基础数据准备的难度,要对数据准备的工作量给予充分估计,要下决心花大力气,采取必要的措施,投入大量的人力和物力,从各设计部门和工艺部门等数据源头抽调专人从事数据的采集、录入和维护工作,以确保数据的准确性,完整性。

3.2.2 加强数据录入人员的责任心

要保证ERP项目工程实施的质量,最关键的一条是一丝不苟地把好数据的完整性和准确性的关[3],逐步形成高质量的ERP数据,进而把ERP数据转化为知识和成果。

由于ERP系统原始数据都是由数据录入人员录入的,因此数据录入人员的责任心决定数据的数量和质量,加强对数据录入人员的责任心教育,使他们对自己所从事的工作充分认识,了解自己工作的重要性。同时制定相应的考核办法和奖惩制度,从而确保数据的准确和及时。

3.2.3 数据的标准化

数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量,企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理,标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。

企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率,有利于系统的信息跟踪与查询,对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。在编码时,以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下,将基本按照企业标准及约定进行分类编码,在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。另外,编码体系还要结合企业的行业特点和实际,并且考虑到今后的发展制订。

公司编码统一归口企业的标准化部门进行管理,由标准化部门制定统一的编码规则,无论PDM、CAPP还是ERP所需要的编码全部由标准化部门根据编码规则进行编制,保证数据在各系统的统一性,杜绝一物多码现象的发生。

3.2.4 PDM/CAPP/ERP进行数据集成

为了保证数据的唯一性、统一性,对各数据源头采集、录入和维护的数据,在实施ERP的同时实施PDM和ERP,并实现了PDM/CAPP/ERP的数据集成。通过公司特有的“PDM/CAPP/ERP集成系统”将设计数据和工艺数据等信息传递至ERP,并且数据在传递过程中接受各系统完整性检测,从而保证了数据的统一性和完整性;同时,为了确保集成系统的正常运行,制订《PDM/CAPP/ERP数据集成系统管理办法》,规定各数据源单位的工作职责、工作内容和工作流程,由此保证数据的“五性”(即准确性、唯一性、及时性、统一性和完整性),确保ERP的顺利实施。

3.2.5 数据不断完善

对于缺乏依据或不确定的数据(如零部件的间隔期、提前期,采购件的采购周期、订货批量等),可先由相关部门人员凭经验协商确定,再进行不断调整完善。另外,制定严格的规章制度和考核办法,从制度上保证数据的准确性;加强企业各部门间的数据沟通与信息反馈,以进一步提高数据的精确度。

加强管理,组织相关部门制订有关数据更改流程,从数据源头进行控制,确定数据唯一入口,保证数据的唯一性。无论在生产过程中的哪个环节出现问题,牵涉到数据源的错误,统一在数据源头确认更改之后,相关部门才能对ERP系统产生的相关错误数据进行更改,确保各部门数据的一致。

3.3 重构组织,强化执行力

3.3.1 重构组织

从系统的角度来看,ERP的实施对于企业来说是一个复杂的企业创新工程。

将ERP视为“信息化建设”,顺理成章地将项目交给了企业内部“信息中心”主办。信息中心大多是计算机或相关专业毕业,有较多的计算机和网络知识,对硬件和网络实施比较容易;但是,他们的弱势在于对企业物资、生产、管理和财务专业知识、实际运作能力的匮乏,更缺乏这方面的实践和经验,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预定目标。因此在进行ERP实施之前,有必要在组织“项目实施组”的同时还要组织“项目协调组”,其中,“项目实施组”由基层业务人员和“信息中心”技术人员组成,负责开展ERP项目的具体应用;“项目协调组”则由企业高层领导(或高层领导授权的人)和各管理层相关领导组成,在ERP实施上具有绝对的权威,协调解决ERP实施过程中所出现的与现行管理模式下流程或管理的冲突,并做出相应决策,促进ERP的实施。

3.3.2 营造ERP文化

企业内部人员的配合程度将对ERP的实施产生很大影响,他们的情绪、意志、欲望、需求才是系统能否成功、可靠运行的决定因素。在实施ERP过程中,要在考虑技术层面的同时还要充分考虑管理因素,特别是人的影响因素——领导干部和一般员工。他们的理解、参与、热情、努力和沟通,才是真正的中坚力量。

3.3.3 建立系列化规范管理制度

在实施ERP中,要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。没有管理规则与制度的创新,ERP就不可能很好地运行起来,发挥其作用。这些新的规则与制度包括:业务流程规则与制度;系统运行规则与制度;系统维护规则与制度,并进一步完善各种信息化管理制度。如公司推行的《信息化管理考核办法》、《ERP工作细则》、《ERP操作手册》、《ERP常见问题及处理办法》、《ERP产品数据准备和维护规定细则》、《PDM/CAPP/ERP数据集成管理办法》等,从不同的侧面和角度规范企业信息化流程及相关管理制度。

3.3.4 强化执行力,在各环节做到精细化管理

以传统的操作规程进行ERP的操作,必将造成ERP系统的混乱,因此必须加强执行力。在传统管理模式下,零件在各工序之间传递只是实物的传递即物流,而ERP系统则要求零件加工完成传递实物的同时还要在ERP系统中进行相应的汇报即物流、信息流统一,否则,即使实物已经传递到下道工序,但由于缺少前道工序的汇报,下道工序也无法进入加工,生产系统不能正常运行。因此,在ERP的实施过程中,必须严格按照ERP系统相关操作规程进行具体的操作。

3.4 软件二次开发

由于传统管理模式在企业根深蒂固,而且在企业的生产经营中曾经发挥其应有的作用,要企业的管理者迅速摆脱这种管理模式有一定难度,并且会影响生产的开展,因此,可以考虑从软件上进行修改,使ERP与企业传统管理模式逐步相互适应,在报表格式、用户界面、运行参数、与其它系统的集成接口等方面进行本地化改造,以满足企业个性化要求,协助企业管理者不断适应ERP,最终彻底实施ERP。

4. 结束语

ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目。在ERP的实施过程中,只要提高思想认识,转变思想观念,积极地应对实施过程中出现的各种制约因素,ERP的成功实施是可能的。如果观念和行为仍停留在传统管理体制下,成功实施ERP的概率几乎为零。

参考文献:

[1]邓超,编著.企业资源规划(ERP)规范应用指南[M].北京:电子工业出版社 1.1

2003年9月第1版 2003年9月第2次印刷.

[2]刘伯莹,等编著.MRPⅡ/ERP原理与实施(第2版)[M].天津:天津大学出版社 2.10.1 2001年6月第2版 2001年6月第1次印刷.

[3]宋学军,译.ERP必备指南[M].北京:机械工业出版社,P160-163. 2002年7月第1版 第1次印刷.