陈晓静

摘要：本文分析了公路施工企业内部控制体系的现状，就当前公路施工企业内部控制体系的薄弱环节提出了一些建议和完善措施。

关键词：公路施工内部控制现状措施

0引言

随着公路建设市场的放开，招投标工程的全面实施，公路施工企业面临激烈的市场竞争，由于公路工程的工期普遍较长，工程的价格变动风险要由公路施工企业承担，要想确保在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益，健全内部控制体系已成为当务之急。

1公路施工企业内部控制体系的现状和存在的问题

目前许多公路施工企业已经意识到内部控制的重要性，也制定了较完善的内部控制制度，但是由于仍然处于建立制度、摸索方法的阶段，内部控制的整体水平较低，效果并不理想，还存在诸多问题，主要表现在：

1．1法人治理结构和组织机构设置有待完善部分公路施工企业虽然建立了股东会、董事会、监事会等符合现代企业管理要求的法人治理结构，但基本上是三套班子一套人马，互相兼职，违背了自己不能监督自己的基本要求，无法科学的区分经营管理权和监督权，没有建立集体决策、民主决策的机制，法人治理结构有形无实。

组织形式和机构设置不合理。一个项目确定后，应组建相应的项目班子，项目结束后，班子相应解散，人员回到相应的业务部门，等有新项目时，再到其他项目中去。但目前多数企业不能很好的执行这个要求，实际中往往是项目班子相对固定，有了大项目，很难抽调到相应的管理人员，在核算上也不能做到真正按项目核算，有的项目根本没有核算人员。

1．2内部控制制度不够完善目前公路施工企业内部控制制度大多由各个职能部门去制定，由于各个职能部门考虑问题的角度不同，部门之间缺乏协调配合和信息沟通，许多规章制度之间相互冲突，难以发挥有效的控制作用；其次缺乏有效的责任制约和追究制度，对于违规违纪行为缺乏有效的处罚措施，有时甚至没有处罚措施。

1．3内部控制执行力度不够部分企业对内部控制不重视，有的管理人员自身都不能遵守有关的控制制度。企业管理层存在重生产、轻经营、重开发、轻内部管理的思想，甚至把内部控制看作仅仅是财务部门的事情，有的高层领导者越权管理，许多制度只是流于形式。如有些企业制定了大宗材料招投标制度，但是有人一找领导，领导一打招呼、写条子，制度就执行不下去了，这种现象相当普遍。

1．4人力资源管理发展落后许多公路施工企业都实行了项目法，以项目作为施工的基本管理单位，但与之配套的人力资源管理却跟不上业务需要。以项目经理为例，一个项目经理处在项目管理的顶层，要有财务、技术、材料、供应等各个方面的知识，从事项目经理工作之前，应在技术岗位、材料采购岗位、现场施工管理岗位等分别工作三至五年，具有施工各个方面的经验，才能成为一个合格的项目经理。但从目前情况来看，由于我国经济增长较快，项目较多，许多企业把刚刚走出学校才两三年的毕业生直接提拔到项目经理岗位上来，致使许多项目经理从事本没有能力从事的工作。在技术负责人，预算人员、安全人员等领域也都存在着类似缺陷。

1．5风险防范机制不健全许多公路施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、财务风险、人才流失等风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的问题估计不足，对丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯等等都是风险防范机制不健全的表现。

1。6内控监督方面有待加强内控监督方面存在的问题主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价和纠正体系。部分企业也设置了审计部门，但只是作为公司的一个职能部门，而且人员偏少，素质不高，只向公司领导负责，这样的审计部门虽然可以查出项目上存在的问题，但对于领导层面存在的问题就无从下手了。再者内部审计多以合规性和事后检查为主，很少对内部控制系统的运行情况进行有效检查和评估，不能及时发现和修改制度上的缺陷，缺乏纠正制度缺陷和违规行为的措施，对发现的问题不能严格处理，致使错误屡查屡犯，达不到应有的内控效果。

2加强公路施工企业内部控制体系的完善措施

2．1加强内部会计控制

2．1．1加强成本费用的内部会计控制施工企业的成本费用控制，不仅是财务人员的责任，而且是项目管理人员、尤其是项目经理等有关人员的责任，需把所有参加项目建设的人员组织起来，并按各自的分工开展工作。建立以项目经理为核心的成本费用控制体系，实行项目经理负责制，要求项目经理对项目建设的进度、质量、资金、成本、安全和现场管理等全面负责。建立项目成本费用管理责任制，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全费用、全过程、全工期等的定额承包，实行工效挂钩，按规定兑现奖罚。

2．1|2统一委派财务人员，加强财务监督职能企业总部对各项目的财务人员直接进行统一管理，人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，财务人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止项目经理迫使财务人员舞弊等不良现象的发生。同时注意对委派的财务人员进行定期或不定期的调整或轮岗。

2．1．3设立内部结算中心，实行货币资金统一管理在公路施工企业内部设立结算中心，统一调剂、融通资金，吸纳企业的闲散资金，以减少资金占用，加速资金周转，提高资金使用效率。当项目部为赶工期或集中备料需用大量流动资金时，内部结算中心集中资金投入生产，可以加快生产进度，缩短工期，节约银行贷款利息，提高整体经济效益。对企业内部的材料、机械、人工以及各种费用统一内部结算价格和内部支付手段，减少在途资金的使用，改变各单位之间相互拖欠的问题。

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2．1．4统一资产管理，增强企业发展后劲成立物资设备出租公司，专门负责固定资产、周转材料和机具等的管理。制定对内、对外两套设备出租价格，项目工地使用的机械设备实行租赁制，按出租价格收取费用，闲置的机械、设备、可向社会出租。对大型设备和性能较高的设备实行“专人专机、人随机走”制度。对固定资产的购买、转移、报废、盘点都作详细规定，充分发挥机械设备效能，克服管、用、修三脱节的问题。

2．2加强项且经理队伍建设，完善激励约束机制项目管理是施工企业管理的核心，应加强项目经理队伍的定期培训，以适应项目建设规模的扩大化、资金来源多元化、管理复杂化的新形势，不断更新知识，提高项目管理水平i其次要严格资质考评，完善任用程序，做好业绩档案管理。企业要根据其能力与业绩择优任用项目经理，形成优胜劣汰的竞争机制。另外还要强化激励约束机制，加大目标考核奖惩力度，工程项目因管理不善而亏损或出现重大质量、安全事故的，必须免职并给予经济惩罚。

2．3加强对人力资源的管理和控制人力资源控制包括建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求；定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好地完成规定的任务；加强和考核奖惩力度，定期对职工业绩进行考核，奖惩分明j对重要岗位员工实行轮换制；提高工资与福利待遇等措施。

2．4加强风险防范控制树立风险意识，建立有效的风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

2．5加强内部审计控制强化企业内部审计监督，必须建立健全内部审计机构，设置内部审计机构时首先要考虑满足其监督和评价内害B控制的职能要求，包括能独立行使对内部控制进行监督的权利，监督评价内部控制的权威性，对发现的问题和情况有一定的处置权等等。另外应设法提高内审人员素质，这一方面要求企业现有的内部审计人员发奋学习，不断完善自身的知识结构，另一方面需要管理层转变内部审计岗位只需“懂得财务知识”的观念，为内部审计机构配备高素质的人员。

公路施工企业的内部控制是一个全员管理和参与的过程，只有运用科学的成本管理和严格的过程控制才能实现目标，同时由于内部控制有其固有的局限性，可能会由于制度的贯彻执行不力、越权管理的：存在、成本效益的制约和环境的不断变化而使内部控制不能发挥其应有的作用，因此应将内部控制与施工的质量、工期、安全等因素综合起来考虑，才能实现效益最大化的终极控制目标。