沈伟民

转攻内需,远不是把产品拿到国内销售那么简单

6月12日举办的“世界温商领袖(上海)论坛”,恰逢上海温州商会成立十周年,800多名温商领袖的庆祝方式很特别:带着问题来,带着答案走。而在这些想通过此次论坛解决一些企业经营实际问题的企业家中,以外贸出口为主的企业领导人表现得尤为急切。

众所周知,受金融危机影响,全球贸易额不断萎缩,我国也出现了进、出口双降的态势,外向型企业遭受了沉重打击。根据中国海关总署6月11日发布的数据:5月份,我国出口887.58亿美元,同比下降26.4%;进口753.69亿美元,同比下降25.2%。尽管这些数据已比前段时间有显著好转,但仍然透露出外向型企业所面临的严峻形势。

转战内需,成为不少外向型企业迫不得已的选择。但转战内需并不是企业的“强心针”,在这种转型的过程中,企业亦会面临种种考验,有些问题,甚至是企业和企业家意想不到的。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言:“外贸企业转型内需市场,如果凭借‘短期之勇 那就意味着已经失败了一大半,因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。”

在这种情况下,以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志推出本组策划,就是想通过专业媒体的力量,为外贸型企业找到一条起死回生的路径!

内需之路漫漫

实际上,早在5月29日至31日,以“转型升级、逆势超越”为主题的2009年浙江外贸企业内需采购对接会在杭州隆重举行,结果成效甚微。这也显示出:即使在国家4万亿以及相关政策引导下,外贸企业的“内需之路”仍然漫长。

格兰仕副总裁俞尧昌在接受《经理人》采访时表示:“用来做外销的产品不一定适合中国市场的需求,因为不同市场接受的产品是千差万别的。”持有同样观点的,还有国家重点高新科技企业—浙江虎王数控科技有限公司的董事长王虎,“我们的外销产品都是根据国外市场做市场定位、价格定位、产品定位的。以电子产品为例,不同国家的电压不一样,国内电压是220V,欧美是110V,产品设计大有不同,因此,外贸型的产品一旦转向生活习惯完全不同的内需市场后,都需要重新设计和开发。”

殷醒民教授认为,外贸企业拿外销的产品来做内销,如果是库存积压产品,除非真的适合中国市场需要,否则只有低价清仓抛售。另外,库存产品一般没有后续生产保证,即使低价抛售也销售不出去;如果自建销售网络,则需要从产品设计、产品定位等一步步做起,加工贸易企业拿库存产品做内销,办理好保税料件转内销后续征税后,再低价卖给积压产品回收商,企业将血本无归。

看来,外贸企业转攻内需,远不是把产品拿到国内销售那么简单,而是要重新拓展一个全新的市场。对有些企业来说,甚至是从“零”出发!

转型困难重重

就算企业的产品完全符合中国市场需求,转内需仍然问题重重。外贸的特点在于链条短小,尤其是和国际采购公司打交道,没有太多的麻烦事,只要产品认可,价格合适,就成交,基本线路是商务谈判—订单—发货—收款。

国内市场则完全不同,不但交易链条冗长,回款慢,而且需在各环节中沉淀大量的资金,基本线路是:组建营销团队—设置办事处—招商—铺货—进店—促销等。看其也有清晰的流程,但蕴含在该贸易链条上的产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等,对于做惯了外贸的企业来说,才是真正的难点和壁垒所在。

● 渠道之困。外贸企业过去习以为常的出单收钱的交易方式,在国内市场上不可能复制。以出口毛巾为主营业务的深圳市嘉名达实业有限公司总经理王勤对《经理人》说:“做出口和做内贸,完全是两回事。做出口只要按订单交货就行了,而做内贸,要建立起自己的销售体系,还有设计、发布、品牌宣传等,不是一蹴而就的。”山东岱银纺织集团股份有限公司副总经理朱传玉的痛苦,也正是“过去习惯了和外国人打交道,现在不知道如何贯通国内下游采购商。”

不仅如此,进商场难问题对企业也是巨大考验,哪怕进了商家,还要不停地打折促销。“有的折扣已经让到了5折以下,不得不卖一件亏一件。”有位不愿透露姓名的企业主对《经理人》说。显然,没有渠道资源的外贸企业,转内需不仅需要资金投入,还要面对国内市场的激烈竞争。“考验的不仅是企业有没有钱撑下去,”比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说,“回到内需市场,还考验企业在困难期整合资源的能力。”

● 潜规则之惑。链条冗长的内需贸易线路上,至少存在着6种以上的环节,人情关系在这个链条上无处不在。按华纺股份有限公司进出口公司业务经理王志俊的说法,“不给采购人员礼品或回扣,他会拿订单要挟工厂 ,拼命打压价格。”在王志俊看来,自己过去外贸岗位上的商业交易远比国内简单透明。

持同样观点的还有深圳可派实业有限公司的总经理赵云虎,这家过去将旗下高级时装销往欧、美、日、韩等国的企业领导人表示,由于无法忍受商家的吃、拿、扣,不得不转而自建门店。赵云虎认为贸易流通中发生的所有回扣费用,大多数无法入账,这让过去一直按国际商业规则做贸易的出口企业变相违规。是否要适应这些潜规则?这让刚刚转向内需市场的企业疑虑重重。

● 品牌之忧。中国出口型制造企业大多数以OEM为主,能够以自主品牌创汇的寥寥无几。市值约13亿的家居商业流通领域的巨头—月星集团董事长丁佐宏向《经理人》透露:“月星集团自主经营的两大出口品牌为帝国艺匠(EMPIRE CRAFTSMAN)和梵思 • 豪宅(FINE HOUSE),年出口额基本在5000万美元。”然而,像月星集团这样的大型企业也在经营局部OEM生产。那么,过去只做OEM生产的企业转向内需后,在有很好的产品和技术保证的情况下,没有品牌的支撑,能否获得内需市场的认可?

被月星集团斥资4000万元分阶段收购的南通富豪家具厂就是一个例证。这家生产规模有“亚洲第一”之称的家具工厂,过去一直为国外企业做OEM,想转攻内需,然而由于其为国外加工的品牌按照合同约定,不能在国内自主经营,自己又未创过品牌,最终死于品牌缺失。

和品牌缺失相对应的一种情况则是,出口型制造企业购买洋品牌转投内需。我国最大的丝绸出口企业之一—广东中山丝绸集团收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场。但内需市场能接受吗?“收购品牌需要很大成本,大多数企业无法做到。而拿着洋品牌转投内需,也要看它在全球的地位。”殷醒民教授说。

● 模具标准之苦。过去,外贸企业研发和制造产品必须按照进口国规定的标准,模具与设备也与之配套,转向内需后,由于产品规格不同,不得不花大量资金来更换。广东绿科塑料厂正处于这样的局面,这家生产塑料花盆的企业正在逐步改换生产模具,其总经理林柏伦表示,国内销售的花盆实际尺寸总是不到标注的尺寸,例如,标注上口径为300毫米的花盆,实际尺寸在270至290毫米的属于常见偏差,有些厂家的产品尺寸偏差程度能达到20%。

“我们现在能做的就是更改生产模具,进行实寸实标。”林柏伦说。但是对于大型企业来说,要走“实寸实标”,显然要将那些过去投巨资购置的生产模具弃之不用。

● 被仿冒之殇。以出口室内装饰毯为主的国际贸易型企业—北京加鼎地毯公司总经理刘四清告诉《经理人》:“虽然内销不如外贸好挣钱,但这还不是进入国内市场最大的障碍。地毯讲究的就是设计,为了有自己的设计,我们请了30多个设计师,好不容易设计出一个新花样,只要走国内市场,立刻就能被模仿。设计师的工资那么高,抄袭模仿的又那么多,想打官司都找不到告谁,怎么做?”但他也表示,即使如此,转内需的路他们还是在慢慢摸索。

● 账期之痛。令外贸企业最感痛苦的是内需市场中的债务问题,主要集中在应收账款无法按合同期到账。山东恒嘉美耐皿餐具制造有限公司业务经理沈彦坦言:内销市场很麻烦,外销都是以销定产,货到款付,而内地销售商一般都是采用“押账”的方式,货物销售才结账,很容易形成“三角债”,使企业的资金不能及时回流,因此经营风险很大。而且,国内竞争太激烈,买家经常对货物挑三拣四,找借口压价。国内市场中的账期既涉及了企业之间的贸易信用,也涉及到人情交易,因此对习惯做外贸的企业来说,确实需要花时间慢慢适应。

任何危机都不可能没有结束的日子。转战内需的路虽非坦途,一旦走通,对外向型企业的未来发展却有非同寻常的意义!如果能在稳住外贸的同时,将各种困难一一攻克,真正做好对内需市场的拓展,做到“两栖”,随着国家各种经济刺激政策的出台和内需市场的不断扩大,企业必将插上腾飞的翅膀!

附文:

转战内需要处理的5大关系

生产导向与营销导向的战略关系。应从产品生产赚取“利差钱”经营思路,向打造品牌、获得产品和企业长久溢价的经营理念转变。

大企业与小品牌的市场定位关系。切忌不从企业自身资源出发,以老大自居四处出击。

贸易型思维与品牌型思维的策略关系。简单地把全国市场分解成若干个大区域,这种粗放式的渠道管理是很多外贸企业的通病。要进行渠道创新和终端创新。

生产、加工与研发、营销的产业控制关系。长久的外贸运行模式,令多数外贸企业的资源集中在生产和制造,研发和销售环节往往是其短板。

外向型人才与内需人才的定位关系。要调整原有的人力资源结构,搭建鼓励原外向型人才内部流动平台,并要着力引进本地人才。