最近中国企业在海外的表现很抢眼,出现不少轰动全球的并购,从这点看,我不太赞同“全球化进程开始倒退”的说法,至少,中国企业的国际化进程处在加速中。

东软在海外,比以往任何时候都活跃。我们除了在危机中看到机遇,也深刻意识到,中国企业走到了全新的发展阶段—从国际化中获得更大成长,获得更加成熟和真实的竞争能力。亦如石油危机促使日本丰田在精益制造上突破,亚洲金融危机使得韩国三星从数字化战略中突围。

很多企业领导者与我有同感:我们在本土遇到来自跨国公司的竞争,不比世界任何地方少,做得不好,即便在家门口也难以立足。新的竞争环境,要求我们有新的国际化思维。

东软创立起,就具备很强的国际化意识,第一笔收入即来自向海外出售专利技术。现在已有三成收入是来自海外。我考虑的是,如果这个比例颠倒过来,我如何驾驭企业。

我们看跨国公司的组织形态,他们几乎把公司打散,亦把全球看成是公司的资源,他们可以把采购部放在中国,研发放在美国,把销售放在任何地方。这种新的组织的形态,对中国企业将是一个很大的挑战。

今天的国际化,已不是过去理解的—把产品卖出去,或者在海外建立分支机构—那么简单了。它涉及众多棘手而迫切的问题。

这几年,中国企业在海外打了不少攻坚战,有的成功,有的惨败,至今还在想下一步该怎么走。这个过程让我们有了更深刻的认识:关乎国际化成与败的,并不只是业务层面,更多是如何处理文化冲突、区域化管理等难题。金融危机来了,大家认为海外资产很便宜,纷纷准备出手,却容易忽略如何驾驭的问题,花50万买来的东西,有可能再搭进去5个亿,先行者的教训很惨痛。

这些年走下来,东软的国际化稳步前行,所幸没有犯过大的错误。要总结感悟或者经验的话,首先是关注领导力发展,其次是正确的国际化策略,第三是卓越运行力。

没有国际化视野的领导团队,国际化最终很难成功。东软从IBM、SAP这些世界最好的IT公司吸纳高级人才,让他们去负责欧洲和美洲市场。企业国际化就是人才的国际化,而且,要依据自身策略去选择合适的人。

东软的国际化策略一直比较稳健,这个过程中,本着一个基本原则,即先从局部市场突破。比如说,在我们外包服务中,有60%是来自日本,我们先在日本积累经验,然后逐步推向欧美。

当然,在日本的经验不可能完全复制到欧美市场,所以,我们会选择与欧美公司合资、合作,通过这个桥梁,把我们引到他们的市场。东软的合作伙伴都是世界知名的公司,这其实也在证明我们的实力。我们的股东有美国、德国、荷兰、日本和中国的公司,这使得东软的文化具备很强的兼容性。

我们的国际化策略,是以创新为拉动力。过去,中国公司都被认为只做低端产品,除了便宜没别的。但是,到过东软的任何跨国公司,看了我们的开发环境,看了我们在医疗、智能手机、汽车电子等领域的创新,他们无不刮目相看,谈判地位和气氛也就大不相同了。

最后就是卓越运行能力。我们在日本获得了很大成功,靠的就是高质量和准时交付。我们的软件运行在上百万的汽车和医疗设备中,我们必须做到高质量,而且要绝对可以信赖。如果消费者因为我们的软件而退货,这是不可想象的灾难。全球化的今天,客户对质量、速度、成本的要求越来越苛刻,而满足这些,都要依靠卓越的运行能力。

刘积仁 东软集团董事长兼CEO。1991年依靠3万元起家创立东软,18年后,东软已成为中国领先的IT解决方案与服务提供商、中国最大的离岸软件外包提供商。