李新焕

经济危机面前，外资企业是“变着法”地裁员，中国企业则是“温柔”地减薪，目的都只有一个，就是降低企业运营成本，那么到底哪种方法更有效呢?是否还有其他的应对之策呢?

今年以来，不少外企开始以应对经济危机为名，通过“无薪休假”或者“换岗签订新合同”等方式悄悄进行人力成本的缩减。而对于外界对其是否在进行“裁员”的质疑时，这些公司都表示这不过是公司的正常结构调整，离职是职员自己的选择。

经济危机下，企业为了降低运营成本来缩减人力支出的做法无可厚非，但是像“无薪休假”这样的“人性化”措施真的有效吗?对于企业来说，到底是裁员还是减薪，这是一个需认真思考的问题。

假休假真裁员

从2008年底开始，四大会计师事务所(普华永道、毕马威、德勤、安永)相继传出减薪和裁员的消息。2009年4月，安永发布“灵活休假”通知，要求其中国大陆、香港和澳门的8500名员工于2009年7月到2010年6月之间休假40天：普华永道则从2009年4月开始推行无薪假期计划，要求员工在9月底前完成15天休假：毕马威则安排每位员工一年内有40天的20％资假期

虽然名为“带薪休假”，但是在随之附带的一系列约束性条款的软硬兼施下，不少员工干脆放弃“休假”，选择离职。

那么在国内企业纷纷选择降薪的背景下，为什么外企宁愿付一大笔补偿金也要裁员呢?更为奇怪的是，很多外企裁员和招人同时进行，这又是为什么呢?

因为按照西方规则运营管理的企业，通常把裁员作为降低运营成本的主要手段，尤其是对知识密集型企业，因为人力成本所占比重大，裁员是降低成本支出的最有效手段。

从成本上考虑，裁员对成本降低的力度远远大于减薪。在正规运营的中国企业中，一个员工的综合人力成本里固定工资比重大概只有50％，企业还要为员工支付“四险一金”。各种福利补贴以及培训成本，这还没算为每个员工提供设备、办公场所、通信、水、电等各种费用，仅仅指望减薪来降低企业的运营成本无异于杯水车薪。

而根据一般外资企业薪酬逐年递增的惯例，拥有5年以上工作经验的员工薪酬大约是1年以上新晋职员的2～4倍。但是在产出方面，虽然老员工有丰富的实战经验，但工作热情远不如新人，因此造成付出和回报不成比例，使用新员工无疑性价比更高，所以很多外企宁愿选择裁员而不是降薪。

当然，资深员工不能说裁就裁，而如果换成“带薪休假”这样的方式，很多人都会接受不了而索性辞职，这样就规避了敏感的主动裁员，顺带连“企业同劳动者连续订立两次同定期限劳动合同，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无同定期限劳动合同”的法律风险也规避了。

这也就是“四大”在采用低薪甚至无薪休假的方式调节过剩人力成本的同时，继续大规模招聘员工的原因。今年毕马威的全国招聘计划就与去年持平，约为2000人左右；德勤也表示公司每年10月进行的招聘计划没有受到影响，1500名左右的人数没有变化：即使是处在风口浪尖的安永，在很多招聘网站上也可以见到他们的招聘启事。

洋为中用不合时宜

需要注意的是，外资公司这些“变相”裁员手段，并不是包治百病的良方。对于有些企业而言，这种方式非但没有帮助企业实现战略性的转变，反而招致了较为敏感的“劳务纠纷”。一方面大幅度降低了公司形象，也影响了公司在职员丁的生产力与忠诚度。

比如2009年4月，沃尔玛在中国开始推行一项涉及2500人的“人员优化”计划；然而仅仅过了9天，就引发了员工大范围的不满情绪，最终以资方的妥协告终。

相对于西方的企业文化而言，中国的员工对于企业在心理上“依赖感”更加强烈，快速裁员的方式显然与这种文化环境不相容。改革开放之前，企业、工厂等对于员工来说，不仅是一个从事生产活动的场所，更是一个社会组成的基本单位，人们更加强调在企业内的联系与关系。虽然改革开放已经进行多年，但仍有很多企业为员工提供诸如企业内的食堂、幼儿同、医院等社会性福利，这种员工与企业之间的文化与情感性联系，不可能在很短的时间内完全改变。

危机期间，作为公司的内部人，员工可以感受和预测到企业进行战略调整的方式和幅度，如果在裁员之前不和员工进行有效沟通，还总想要“小聪明”变相裁员，员工的恐惧感就会进一步引发抵触情绪，这不论是对员工还是企业本身都是不利的。

作为企业管理者，在计算员工流动成本时，不仅仅要考虑员工离职的经济补偿、招聘费用等显性成本，更需要重视导致企业生产效率下降的隐形成本。而员工被动离职还将引起其他员工的观望、迷惘，大量解雇员工更会引起现有员工强烈的心理恐慌，从而降低工作效率。如果关键岗位员工被迫离职，员工很有可能携带企业核心业务机密投奔竞争对手，从而造成企业更多的损失。

据美国劳工部统计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33％。而美国管理学会的报告则显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45～60天，而新雇员要达到100％的生产率，平均需要6～9个月的时间。

所以说企业在经济衰退时以“裁员”节省的劳动成本，不足以抵消经济复苏后培训与雇用员工的劳动成本。

减薪比裁员更温柔?

在很多中国企业看来，“减薪”是比“裁员”更加温柔的节省成本方法。减薪可以直接减轻公司经营压力和成本，而且在未来经济复苏时还可节省招聘成本。但是减薪操作手法运用不当，也容易造成负面影响。

首先，与有选择性的裁员不同，减薪往往是大面积的全员动作，即使减薪幅度有可能不同，也很可能伤及无辜，特别是对核心员工将会带来重大打击，容易造成他们以消极的态度从事工作甚至跳槽，因为这些员工更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。如果同行业其他公司提供更高水平的薪酬，员工就很容易与之进行比较而产生一种不公平感，这就会影响工作的积极性，也容易引起员工流失。

而如果采用“一刀切”的做法，则很容易造成“大锅饭”思想在企业内盛行。无论水平高低、努力与否、业绩如何，大家都被减薪了，于是，能力强、水平高的都另谋高就去了，剩下的则是些老弱残兵、平庸之辈。降薪的初衷是减低公司运营成本，结果最终使得低能力、绩效差的员工留在岗位上，而企业最核心的关键性人才不断地流失，劣币驱良币，在降低了运营成本的同时更严重损害了公司收益，得不偿失。

与裁员一样，减薪还容易造成员工对企业的未来、对公司的领导没有信心，对公司形象造成损害。所以，减薪带来的后果未必是“哀兵必胜”，而更有可能是“哀莫大于心死”，这非常不利于提升组织效率。因此，减薪如果是以组织效率的下降为代价，将无异于抱薪救火。

最后，减薪还有可能引发劳资争议。目前多数企

业的做法是——事先未征得员工同意，就采取直接公告的方式，单方面宣告减薪，如果没有员工提出异议，企业即视同“员工同意”。但是根据规定，从2008年起，企业工资制度必须向职工公示，不能任意随便扣减职工工资。《劳动合同法》就写明：用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更应当采用书面形式。这样看来，减薪之前企业也得倍加思量，考虑好各种可能的后果和对策。

本土化的应对之策

那么企业在危机面前，到底是采取裁员还是减薪呢?这显然不可能有一个万全之策，企业必须根据自身情况来制定具体的应对措施，以下提供一些相关建议，或许能对企业的管理者有所启示：

1最好的裁员就是避免裁员

市场繁荣时期，企业必须保持清醒的头脑，人力资源部门需要明确地知道哪些职位在经济不好时可能要走人；哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。

部分岗位可使用弹性员工。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果公司不景气，他们将被裁员。

2削减管理成本，而不是削减人工成本(减薪、裁人)

通常的方法有：寻找更好的工艺、技术，要集中精力解决“提高效率”的问题，这将使企业发现更多解决办法；重新和供货商谈判、争取采购折扣、寻找更便宜的原材料；削减出差费用、削减办公用品费用；优化业务流程、降低运营管理费用等，这些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艰难时期，企业要把“低成本”当成是企业文化，高管同公司员工一起身体力行。

3关注员工的感受

如果企业真的不得不裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪?是否可能做周期性休假?是否愿意提前退休?或者是几种方式的结合，以此来减少人员的损失。除了依照法律裁员外，企业要注意员工的内心感受，例如为他们向下一个职位的过渡提供一些便利；帮助他们推荐甚至找到下一个机会；请专业人员帮助他们减压等。

4增加薪酬体系弹性

减薪前要认准核心岗位，区分对待。企业可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得最高的激励。以下，我们用图表的方式做出说明(见表一)。

日本企业抠门绝招

杜海清

根据太和顾问今年的调研情况来看(见图一)，企业在调整薪酬构成时，奖金和基本薪酬在选项中的被选几率最高，选择调整奖金的企业是最多的，比例接近一半，而选择调整基本薪酬的企业占到了1/3。和2008年企业选择的情况相比较，选择调整基本薪酬和补贴的比例有所下降，而选择调整奖金和福利的企业比例有所上升。福利是企业的刚性成本，企业以尽量减少不必要的福利项目的方式，从一定程度上讲，对于员工的影响相对较小，也比较容易让员工接受，并且能够有效地控制人工成本。新的数据表明，日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60％，这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平，节能降耗在日本企业中已蔚然成风。

铃木汽车：

开展清理员工抽屉运动

“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。

为什么要这么说呢?原来铃木汽车将2008年全公司消耗的复印纸用量换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。铃木修会长指着一张示意图对他的同僚说：“我们去年用去了4233万张复印纸，但光说数字大家没什么印象，边上画一张富士山的图，就非常直观明白，这个数量是何其大了。”铃木会长最擅长的一个招数就是可以将浪费的量“可视化”。

2009年1月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。

“从今天起。购买备用品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。

FANUC：

社长出差也只能买散席票

与汽车行业同样陷入不景气的还有机床制造业。在日本，这个行业近来流传着这样一个话题：“FANUC负责营业的董事居然自己开车跑业务，可见公司削减经费的力度不小。”

2008年12月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了《世界经济危机下本公司的对策》的通告，其中对出差费用的规定多达8条。第3条规定：“禁止乘坐软席和指定席位(名誉会长和社长也不例外)。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定：“原则上禁止借宿非本公司的住宿设施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条规定是：“原则上禁止海外出差；海外出差必须获得名誉会长的批准。”

日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月以来FANUC股票的股价上涨，其中的一个重要原因就是其高效的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的。这对提高经营业绩起了很大的作用。”

Coop—Sapporo：

请生意伙伴提省钱建议

Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企业。作为一家零售商，Coop—Sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的建议作为降耗活动的重点。比如，Coop-Sapporo每个星期都要印制30万份商品目录，发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本。又不影响质量。Coop-Sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。

公司还充分利用视频会议系统，Coop-Sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培

训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项。公司每年节约的交通费就达2500万日元。

未来工业：

电灯开关吊上员工姓名牌

位于岐阜县的未来工业株式会社是日本一家生产电器配件的中型企业，一走进这家，公司的办公室，你会发现，每盏日光灯的开关上都吊着写有员工姓名的小牌子，那是表示这盏灯由这个员工负责关灯。公司社长泷川克弘“分灯到人”的意图就是为了告诉员工，节电实际上是个意识问题，看见自己的姓名自然意识到那是自己的东西，就会自觉地去关灯。

令人难以想象的是，有着300名左右员工的公司总部只有1台复印机。“以前有十几台复印机，大家都不爱惜，很容易坏。后来只用一台复印机，就觉得必须珍惜爱护，这反而延长了使用寿命。这样既节约了成本，又培养了大家的责任心、爱心和关心集体的意识。”泷川社长说。

未来工业株式会社的经营方式也十分独特。公司从没加班的概念，每天的工作时间是7小时15分钟，比法定的8小时还少，这还不算，另外每年还有140天的休假。办公室从来不设员工考勤机，员工只在公司局域网上记录自己的出勤情况。这一方面是为了尊重员工的自主权，另一方面也是为了削减多余的经营成本。因为没有加班，所有的员工就都会在上、下班的时间一起到达或离开公司。泷川克弘社长说：“本来，人事部门每天统计考勤机的出勤记录就得耗费很多劳力，现在没了这项工作，人事部只要一个人就能应付了。”

未来工业株式会社独特的经营方式吸引了海内外同行前来参观考察，去年一年累计有9000名韩国人来参观考察，每次参观大约是3～4小时，于是，公司提出向每个参观者收取2000日元的参观费用，这样一年下来。又是一笔不小的收入。

森松工业：

社长室设在茶坊里

森松工业株式会社专门制造架在屋顶上的不锈铜供水水箱，掌握着全日本70％的市场份额。令人意想不到的是，这家公司的社长松久信夫没有自己单独的办公室，有人来拜访，他会带你去一家茶坊坐定款款而谈。

每天，松久信夫社长走进茶坊就会找一个靠里的位子坐下来，拿出随身带着的笔记本电脑插上电源开始工作。“公司里若设个社长室，不仅要付房租，还得支付秘书的劳务和茶水等费用。利用茶坊办公，我只要支付400日元请人给我倒个茶即可，其余的房租、水电开支均可省去。”

松久信夫社长12年前就已想到这一点，自那以后，只要不出差，他每天都来这个茶坊处理公司事务。

那么，在茶坊办公的松久信夫社长该如何掌控全公司的运行，与同事进行联系沟通呢?靠的是他寸步不离的笔记本电脑，先进的信息技术保证了他的工作效率。森松工业在日本国内和中国大陆分别有5家工厂，在征得员工许可的前提下，森松工业所有工厂安装了共200只视频摄像头，松久信夫社长可以从任何角度即时了解各个工厂的运行情况。他说：“现在网络视频技术如此先进，我根本用不着亲临生产现场就能指挥。我若亲自遍访公司所有的工厂，没有2个月的时间下不来；而使用网络视频，30分钟就足够了。”而与同事的联络则可以使用手机和电子邮件

佳能电子：

倡导站立式办公工作方式

走进位于日本琦玉县佳能电子株式会社总部的工厂，最引人注目的大概是那些特别高的桌子，而且很难见到椅子。不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。

效果最明显的是开会以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。

酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，1999年度公司的经常利润率为1.5％，到2008年度，达到了9.7％。现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令。

[编辑陈艾]

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