此文系王育琨先生对本土原创的“地头力”进行长期研究后的力作，被稻盛和夫高度赞誉为“完美诠释了企业经营要诀”。

地头力，是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地头露出尖尖角的力量，也指田间地头头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。

土生土长的地头力

小时候，常听老娘说“地头力”，老娘在生产队艰难的条件下，带大我们6个儿女。她一个人白天晚上干两份活挣工分养家，而让孩子安心去上学。老娘总是说，“头拱地我出，要让你们去上学”，“车到山前必有路，出水才看两腿泥”。在我幼小的心灵里，“头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生”留下了深刻的印记。

在原野中摸爬滚打的中国企业家，大多没有太多理论底子，脚踏实地，一个一个地解决面对的难题，是他们的拿手玩意儿。中国经济保持30年奇迹不减，大危机中又成为一道独好的风景，这不是偶然的，也不是我们学了谁的经营管理方式。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力。

任正非用了20年，把一个2万元的贸易公司，塑造成一个世界一流通讯设备服务提供商。但从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发则更让他惊醒。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!

15年前，仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家的张勇，没有想到的今“海底捞”火锅会创造33家分店，5.9亿元年营业额以及208.14％的增长速度。练摊出身，使张勇没有被标准化、数字化、规模扩张、国际投行的橄榄枝所迷惑，他深知客户需要员工一刻接一刻、细致周到地去打动。15年来他坚持让每一个员工都有当老板的权利，赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对客户时，都有着极大的激情和必要的物质支配权，去回应客户的每一个微小的需求。

看来，无论是大制造企业，还是小餐饮公司，都回荡着同样的旋律。

每时每刻，都是万缘俱足：唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全息状态，引爆那个万缘俱足的触点。

近年日本企业越发重视地头力，原因也存于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

突破性思维与力量的禅机

1960年代，十几岁的少年李小龙，喜好练拳，老是惹事生非，甚至招惹了黑社会，在香港呆不下去了，只好跑到美同。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。一度教授是全美知名的武术大师，不想见一个中国黄毛小子。一个偶然的机会见到李小龙，看他玩了几下，听他说了一通，一度教授就住院了。

为什么住院了?他一下子看到李小龙的拳有哲学。而他积累了大半辈子的那个武学体系却没有哲学基础，因此不会长久。他一时接受不了这个现实，一下子悲从心头来。只能住院。后来，一度教授成为李小龙创立截拳道的有力助手。

李小龙有什么哲学呢?还原搏击的本真。

有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。李小龙反复想为什么、为什么?想了半天闹明白了。原来他有两个误区。一个是拘泥于咏春拳的一些同定的步法，另一个是拘泥于拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是身体的任何一个部位，最接近对手的部位就要发力，是肘就用肘发力，是腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力，是头就用头发力。从结果出发，截拳道由此成型。

嫩芽拱开地头露出尖尖角的力量，也就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决的地头力。

作为一种突破性思维，地头力具有三个层面的含义：

一是“从结果出发”，不要从你掌控的资源出发和你的能力出发：

二是一种整体思维，一种不是把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智：

三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。

从结果出发，整体感，单纯化，这是对地头力思维最简单的概括。

地头力不简单是一种突破性思维，更是一种突破性的力量和行为。可以说，地头力是一种不找借口头拱地解决现实问题的力量，一种现场瞬间反应力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。

地头力常常表现为一种顿悟，一种“灵机一动，计上心来”。灵机一动，看上去来无踪、去无影，实际上却是有着扎实的基础。

有两项调查和试验，佐证了人们潜在能量的巨大。10多年前美国一项企业众多高管数据统计调查表明，现有企业运营只能使用员工15％的能量，85％的能量却白白给浪费了。另外一项心理学家的实验证明，潜意识领域，包含着人类能量的85％，而显意识领域，包括实像与写像两个纬度中包含的能量，也才仅仅占15％的份额。

这是常常发生的事：一个人自己也不能知道向己的能量。办成一件事，常常意想不到。原因就在于，人们平时只活在自己有意识的领域，常常又情不自禁地依托已经数据化了的能量，而实际上，人们的潜能，是无可限量的。当机缘巧合，潜意识能量无形中会被激发起来，以至于当事人都不知道，怎么能够办成如此大事。

出其不意的潜意识，铸就了“现场有神灵”。当那些学者用老花镜放大既定数字体系做文章的时候，那些凭着敢想、敢做、敢坚持的企业家，则更强调“答案永远在现场”。通常人看他们，感觉一道道光环。看上去做不成的事，他们坚持做下去，居然一次次成功，而那些企业家，则无非是遇到问题就着手解决，难题如山就不去看，而是能解决一个就往前走一步。结果长期关注一件事情，形成了一个巨型的磁场，一旦置身其中，许多潜意识和潜能就被激发和调动起来。

中国不少企业家创业时，都有着超常的地头力。想想都让人不寒而栗，思维与观念遭受禁制的时代，什么都是资本主义尾巴，动辄投机倒把。在冰封的时代，他们居然能够咬住牙，像一个地下工作者一样，一步一步地往前推进。如果第一代企业家，都像我们常人那样，严格按照规矩行事，就没有了一处处的创业活剧，更没有了中国奇迹。

但是，地头力切忌偏离方向，最忌自负、自以为是。

黄光裕是他们中的一个代表。从一个17岁闯北京的少年，到四次蝉联中国首富的富豪，他自己反思，可以用“敢想、敢做、敢坚持”来概括。黄光裕说的“三敢”，就是创业时期的地头力。

然而，地头力强的黄光裕现在却

被拘押了。黄光裕为什么被拘押?不是地头力弱了，而是他的地头力偏了。

黄光裕身上发生的事，会不断在中国人乃至其他国家的人身上发生。因为这个事件的许多机缘有着共通的性质。现在所有人都期盼能够驾驭更大的财富和规模，为此往往无所不用其极。说到底，是一种对生命本质的迷失。迷失是一种自然。用世俗的眼光看，那些无所不用其极收敛财富的人，倒成了地头力最强的人。黄光裕事件让我们思考了一个更为深切的问题：地头力是不是还有更深层的东西存在?

答案是肯定的。这就是冥冥之中的三个意识。一旦偏离了三重意识，地头力就无法长久持续地发挥作用。

地头力三重意识

2009年5月，一个朋友到重庆缙云山绍龙观参加养生班，我碰巧在重庆便去看望，我对年轻的李一道长说出了我对中国企业的困惑和我的地头力理论，

地头力的理论获得企业家的共鸣，但他们却不会真正考虑如何把企业建构在地头力的基础上。他们对美国那套现代企业理论坚信不疑。地头力看上去像一叶浮萍，很少有人知道它的根到底有多深。

李一道长听到我的困惑，很有所动。他给我概略地讲述了他从《道德经》中概括出来的三重意识：颤抖意识、整体意识、良性意识。

颤抖意识。天地犹如一个大风箱，人在其中颠三倒四受着震荡或颤抖。“颤抖意识”就是一种不执着的状态。身体或组织的每个细胞都是鲜活的。也就是整个系统的末梢被充盈着，最远端的信息畅通无阻，整体循环饱满，时刻洋溢着鲜活与生动。充盈末梢的势能来源于“节奏”，只有先找到自身与天地相和的韵律，才能再由此拓展到家庭、团队、企业与社会环境万缘的和谐韵律。要把握住颤抖中的节律，重要的是专注于做好一件事和坚持做好一件事：而对于组织来说，就是充盈组织的末梢了，也就是要发挥每一个组织成员的积极性和主动性。如何让每个人成为自己的主人，而不是一系列杂念的奴隶，还需要整体意识和良性意识。

整体意识。汶川地震给中国企业界和世界企业界最好的一份礼物，让我们的企业开始考虑：我是谁?做企业就是为了赚钱吗?在地震的那一刻，所有的企业都在往灾区奔，都在救援的时候，显示了对生命的尊重。把做企业，上升到对生命的一种整体观照，也就抓了根本。从对生命整体的觉醒和关照出发，才是中国人和中国企业可持续发展之路。由此所形成的视野和境界是完全不同的。这也就是我曾经提出的“带着爱去做事做企业”，或者说叫“无我”做企业。

良性意识。“良性意识”是面对正在发生的任何缘起，都全然接受，不排斥，不拒绝，不选择。其实，任何一个新事件发生，都是一个机会。各种各样灾难，各种各样的疾病，之所以发生都有因缘。这不是我们喜欢还是不喜欢的问题，而是发生了你怎么去看，怎么去处理。任何一场危难甚至疾病，都是让你更深一层地感悟生命，更高一层地升华你的生命。企业是老板和员工安身立命的一个所在，是一种生命的载体。地球上的生命实际上都是一个整体。企业提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义，是一个企业持续发展的根本所在。黄光裕在颤抖中，放弃了节奏和节律，迷失了整体意识和良性意识，这是他身上所体现出来的地头力不会持续作用的根本原因。

李一道长的三重意识，是地头力意识的根。一个人，要想在不停顿的颤抖中把握住生命节律，必须专注于一件具体事，用事缠着自己。而且，要在做这件事的过程中，不断追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜，才可以释放自己源源不断的地头力。一个企业，则是要保证在每一个工作岗位，都有独立思考和追求最佳的员工，在那里追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜。

从个人地头力转为整体地头力

当企业刚开始起步时，没有哪个企业不是构建在地头力基础上的。可是，当企业规模变大以后，规模化的公司建制也逐渐健全起来，一大批管理官僚因此造就。

从初创时期体现在企业家个人和创业团队上的地头力，要转变为公司作为一个整体的地头力。这时企业家的重点，要转移到企业地头力文化的建设上了。

我们见识过京瓷公司的稻盛和夫，他同绕着让全体员工能有个长期安身立命的所在，打造了独一无二的京瓷地头力文化。在稻盛和夫那里，地头力不是一个简单的哲学概念，也小是一种简单的考评指标体系，更是大公司的一种具体组织形式。

我们见识了丰田公司的地头力文化，由众多因素形成了一个强势的场，员工一旦置身其中，就可以安心、精进、创造、改变。丰田的文化统摄力是那样强大，以至于丰田喜伊朗这一脉，50多年不当政了，依然稳坐领袖的宝座。这就是心智的力量，这就是文化的力量。

丰田公司是建立在地头力之上的。丰田公司的核心就是赋予员工独立思考和追求最佳的权利，就是把每个员工都看成是创造者。丰田公司规模如此之大，只是在危机中受到有限的伤害，就是因为公司的基因就是让每个人都成为创造者。为了这样一个目标，公司形成了一个强大的文化，能够充分释放一线员工的创造力。

地头力概念最重要的是在-个组织的特定坐标或场中，清空一切经验、教条、成见、束缚，用直觉力，对现实真问题做出反应，并创造性地解决问题的能力，为地头力。

一个组织的地头力，要比个人的地头力有更为丰富的内涵和外延：

在一个组织的特定坐标或道场中，清空一切经验、束缚、教条、成见，全员能够用视觉力，把握一刻接一刻的本真，对现实的问题敏捷做出反应，并能创造性地解决问题的能力。

在企业的一个一个业务现场，都有一刻接一刻的问题，都需要有地头力强的员工。在那里专心、专注地发现问题和解决问题；每一个业务环节，都有改善的空间，需要员工在那里极致、精进和欢喜：公司需要的不仅仅是按指令操作的执行力，公司真正需要的是在特定的岗位上独立思考、追求最佳的地头力。

一个公司的地头力是由全体员工地头力的集合。对于一个组织来说，地头力体现在三个层次上：一是每个成员的专业突破能力，二是全员对组织文化的认同能力或组织内资源的整合能力，三是整合组织外部资源的能力。

整合外部资源的能力，往往可能在老板一个人身上，或是在一个关键员工身上，或是在管理团队身上，也可能在一个公司员工的家属身上，或是在公司员工偶然遇到的一个异国陌生人身上。无论在哪里，都需要公司形成一个强势的场，公司的每一个人都会随时把碰到的资讯或资源，与本公司的需要联系起来。这种联系能力，常常是一个组织地头力很关键的成分。把上述关系可以用公式表示(见图)：

一大批中国企业展现出来的地头力，或许还会被认为是企业由小做大的一个初级过程，两个世界500强京瓷公司和丰田公司，却以独特方式向我们展示了，大公司同样可以建构在地头力之上。

20世纪流行的西方管理，注重外在开化的经营管理，重点放在经营战略、全球化、公司制、股东价值经营、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司，则更加注重内在的开化，注重现地、现物、现时地头力的开发。

内在的开化，不在于学习多少二手货，不在于学习多少企业经营的理念和哲学，而在于一个人是否能够找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。做好一件事，无论多么有权威了，还能一个人从头到尾做好一件事，而且能持续做好一件事，这是开发地头力的全部秘密。

我们该对看上去土得掉渣的地头力刮目相看了。

编辑赵代波