韩　锋　肖　水

这些“痞子”得以呼风唤雨，甚至能改写“游戏规则”，令其他人失去公平、心态失衡、群起而仿之，他们的危害甚于“老油条”，给企业带来营销灾难。

“痞子”之危甚于“老油条”

营销队伍中存在的“业务痞子”似乎比“老油条”的危害更大。

老油条的特点是动嘴不动手，“做人”不做事，业绩不好时怪天怪地，就是不怪自己，工作缺乏积极主动性。

老油条是典型的“三拍”干部：对老板、领导拍手鼓掌；平时和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，给客户拍胸脯；到最后，遗留问题一大堆，拍屁股走人。

但是，业务痞子比老油条更“油”。

业务痞子一般工作年限长(一般五年以上)，学历不高，但社会阅历很深，业务能力是有的，要命的是他们做事的动机不是以达成销售任务为基础来实现个人收入的最大化，而是在个人利益最大化的基础上，想尽办法“巧取豪夺”。

业务痞子热衷于旁门左道，在营销江湖上积累的“作案”经验，远超过他们的“作业(务员)”经验。

A业务员曾是某大型外企负责J市场的城市经理，他利用当地分公司经理业务不熟练和任人唯亲的人性弱点，与分公司经理大搞关系，取得绝对信任后，利用财务和内部流程的漏洞，大肆向一个即将倒闭的卖场赊货，待这个卖场倒闭之后以货款不能回收为由，导致巨额货款不了了之。

A离职后马上开了一间贸易公司，自己堂而皇之地做起了老板。事后才发现，他把赊销到卖场的货大部分转到了自己事前设好的仓库。分公司经理后悔万分，也被总公司降职处分。

M业务员曾是某公司的省区经理，每次出差回公司都表现得如谦谦君子，经常跑到领导办公室里主动汇报工作，毕恭毕敬，有意无意地把自己的辖区粉饰成一片歌舞升平的景象。高层领导一度对他有所好感，其他业务员也误以为高层领导对M偏心、偏爱。但年底销售任务达成率揭晓时，M是公司唯一一位销售出现负增长的省区经理。M随即被调离其管辖区域，处以降职。

M调离该区域后，“狐狸的尾巴”也终于藏不住了：他曾多次胁迫辖区内的经销商给他开房住宿(骗取公司的出差补助)，还经常包庇区域内的“差等生”，利用他们弄虚作假，帮助其中饱私囊。

业务痞子是害群之马，他们在不断侵蚀着整个业务团队的健康机体。他们呼风唤雨，甚至可以改写“游戏规则”，让他人感觉失去公平、心态失衡、群起而仿之，其危害甚于“老油条”。

五把尖刀铲除“痞子”

第一把尖刀：定期换防

这绝对是个军事用语，古今皆有。

“定期换防”的时间不宜过短，也不宜过长。最短应该是一年，否则他会追求短期繁荣、竭泽而渔，留下大窟窿让下任去收拾破旧河山；最长不要超过三年，否则很容易导致他与当地客户形成盘根错节的人脉关系，联合作弊。而且，在一个地方待得太久，容易变成“井底之蛙”，形成固化思维和惯性思维。

“定期换防”的制度会让业务团队有所顾忌，不敢任意妄为，虽不能全部杜绝不良事件，但可以大大降低犯错概率。换防时再配以离职审计，就能更好地杜绝恶性事件。

第二把尖刀：定期巡视

案例中M君自认为天高皇帝远，营销高层一般不会光顾，于是信口雌黄，大钻空子。

经销商或客户一般会成为业务痞子自觉不自觉的“帮凶”。因为他们也非常现实，“县官不如现管”，得罪了业务员对自己不利，有时候也是敢怒不敢言。

营销高层定期巡回市场时，适当沟通引导，业务员的很多马脚就会露出来。因此，你不仅要去好的市场，还要去不好的市场，定期巡回，就可防患于未然。

第三把尖刀：业务团队定期返厂述职

返厂述职的细节非常关键，要细到每个店的具体情况。他可能一次蒙混过关，但不可能次次蒙混过关。

通过对细节的询问，很多问题会露出蛛丝马迹。身经百战的营销高层很容易顺藤摸瓜，防患于未然。

第四把尖刀：业务团队“短信日清”

业务人员大多是流动的，用表格约束他们，会导致反感和抵触。利用身边的手机，要求对每天的工作发送日清短信，是一个很好的辅助管理手段。

一位业务员的短信长时间(三天左右)中断发送，或只有简单的一句话来描述工作，多半是出了问题。

第五把尖刀：定期满意度调查

公司内部与业务团队不相干的部门，定期(一般为一季度)向客户做满意度抽检，监督驻外业务团队的表现，也能反映出一些蛛丝马迹。如果突然有一家客户做出了“差”评价，可能就是问题点。

五把尖刀某种程度上把业务团队当做“家贼”来防。业务人员经常用一句话反驳以上“五把尖刀”：用人不疑，疑人不用。

笔者经常反驳这句话：坏制度使好人变成坏人，好制度使坏人变成好人。大到国家，小到社会、企业等社会组织，这种反面的案例不胜枚举

铲除“业务痞子”的生长土壤

其实，上面的“五把尖刀”，都是亡羊补牢的做法。最为关键的是预防团队内滋生老油条，更要预防老油条蜕变为业务痞子。

缺乏指导、培训、激励等正面的引导，靠简单的控制、监督、防范措施，只能是缘木求鱼。强行管理的实际效果很可能离目标渐行渐远。

解决的方法，不是更严厉的监控，而是恰恰相反：有效的管理讲究攻心为上，让员工自觉自愿地工作。

优秀的企业，往往是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者。

这些优秀管理者身上，往往具备以下基本素质：

1重视人，尊重人：君视臣如草芥，臣视君如仇寇。己所不欲，勿施于人。

2身正不怕影子歪：出于公心的批评与惩罚，人们都可以接受；出于私心，或者说一套，做一套，会让人从心底里不服。你的行为将成为下属学习的反面教材。

3信誉：如果不讲信誉能带来更大的利益，就没人愿意讲信誉，因为需要付出成本。但不遵守合同条款，不兑现承诺的费用与提成，看似获得了利益，实际上对未来业绩的打击非常大，损失可能远远大于眼前所得，完全是捡了芝麻，丢了西瓜。

面对老油条，你耍点小花招让他们信任，肯定没门。管理者除了给予尊重和充分表达的空间外，还要从小事开始，说到做到，通过一言一行建立他们对你的信任，并通过正确的沟通方式，让他们认识到你是要帮助他们，而不是利用他们。

4懂得职责内的充分授权：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。对公司营销政策范围之内，销售经理职责范围之内的事情，应当充分授权。不懂授权就会出现领导忙得天旋地转，下属闲得无事可干的现象。

5建立目标清晰明确的“赛马”机制。在销售系统内建立紧张的竞争气氛，让销售员产生激烈的内部竞争意识，淘汰业绩差者。在评比中，细节公开，让他们在业绩目标下相互“赛马”，获得自尊和生存的机会。促使他们放弃养尊处优的心理，居安思危，适度消解他们的消极观念。