王　晨

网络新贵京东商城又爆出惊人消息：2009年的销售目标是40亿元。而在2008年底，这个数字是13.2亿元，2007年底，这个数字是3.6亿元。

而埋伏在这个简单而炫目的数字背后的另一条消息是：京东商城要上百货频道了。

以经销手机起家，试水电子商务，小有规模便果断砍掉传统分销业务，并迅速扩大到IT与家电，依靠更为彪悍的价格战，京东商城向刚刚登上主流位置、屁股还没坐热的国美、苏宁发起挑战，以其人之道，还治其人之身，现在甚至要向百货和商超开火了。

网上国美，已经不足以概括京东的野心了。

而上一次以经销商的身份受到主流商界如此关注的，则是金六福。吴向东这个经销商出身的商人，在做白酒分销的时候，准确把握住了市场的脉搏，大胆地以OEM方式，创立自己的品牌，成功地转型为耐克型的营销公司，头一次掌握了市场上最重要的资源——品牌。

诚如可口可乐所说的，即使它在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。

跨国公司都有个费用三角：品牌渠道人力资源。在赞用不够的情况下，哪个是应该被第一个抛弃的?

是渠道。

因为渠道是典型的有奶便是娘。今天你的产品火，渠道就都来抱你的大腿；明天一个质量纠纷把你的品牌撂倒了，第一个跑路的也是渠道。不要埋怨渠道是墙头草，这与商德无关，而是渠道的商业模式决定的。渠道多是要为上游供应商提供资金平台的，这是他在供应链上的价值所在，因此，亏本的买卖他坚持不了多久。

因此，只要你的品牌在，你的市场就在，卖你的产品赚钱，渠道自然而然就会来，用不着你在他们身上投资一个铜板。当然，只要费用允许，适当的通道费还是要给一点的。

而传统的经销商从来就没有自己的市场品牌。这成了经销商做大的最大瓶颈。经销商就好像厂家的夜壶，用完了就甩到角落里。想想也是，哪个厂家愿意自己的经销商大到可以“店大欺客”呢?

有人说，我有零售网络啊!这就是我的市场资源。殊不知，建立在供货关系上的零售网络，并不是专属于你的独有资源。那是个开放的网络，谁都可以进去，只要货源、价格合适。如果你不能让终端赚钱，他们一样会如你背叛厂家一样背叛你。

这就是为什么国美要建立自己的连锁门店，由一个家电批发商，转型为一个零售品牌。而京东商城的创始人刘强东也是如法炮制的。

实际上，回顾30年，现在叱咤风云的无数品牌无数厂家，当初都是从经销商起家，积累起自己的第一桶金的。他们与如今还是经销商的那些同辈相比，最大的不同是：他们总在追逐新的财富来源，以及那些让自己独一无二、无可替代的市场资源。