传统生意受阻

成立于1998年的湖南长沙晋天商贸，一直做中高档小家电的经销生意，秦总手头也有了好几家大牌小家电厂家的经销权，业务方向主要集中在传统流通领域和团购礼品市场，营业门市部则集中在长沙高桥和红星市场。

中高档小家电在周边县乡市场的空间也不大，重点还得做城市市场。但城市家电市场基本被国美、苏宁、通程这类专业型家电大卖场所占据，秦总也不愿意被这些大卖场盘剥，一直以来固守传统的流通批发生意。可现在大卖场已成主流，秦总不想低三下四地求着那些卖场，那么未来的生意还能怎么做呢?

最近火爆的网络购物给了秦总一个启发：能不能建立一个购物平台，直接面向消费者?消费者在线订货后，通过物流快递公司送货上门，采取通行的支付宝或是快递公司代收货款。然后，建立客户管理体系，不断引进新品，提升客户的满意度，慢慢培养他们的消费习惯，最终直接掌握一个庞大的消费者直销群体。一旦成功，就能绕开常规的终端和分销渠道，建立一个自己可以直接掌控的客户网络，再结合自己在产品选择和上游进货方面的优势，就能打出一片新天地。

大手笔做电子商务

一番市场调查后，秦总放大了他的计划——市场不仅仅只局限在长沙，而是扩大到长沙周边的株洲和湘潭。一则长株湘潭将要实现一体化，连成城市群；二则与一些同行沟通过这个想法，大家都比较有兴趣，纷纷要带产品加入。看来局势一片大好。

说干就干，秦总从现有业务人员中选拔了些底子不错的，组成新电子商务部门，又高薪从当地一家网络广告公司挖了一位业务经理来做新部门的负责人。接下来，建设网站、上传商品、联系物流快递公司，网络、电台及平面媒体的广告发布。轰轰烈烈两个月过去后，网站和业务流程基本成型，连续性的广告投入带来了客人，慢慢也有些业务了。

问题重重关门大吉

但好景不长，仅仅半年之后，秦总不得不关闭了这个部门，全面停止进军电子商务的计划。为什么秦总的宏图大计这么快就终止了?

1厂家反对。

在厂家看来，这就是不折不扣的跨地区窜货行为。

网络销售传播范围很广，不但是长株湘，甚至广东广西都有顾客找上来，这对秦总来说是拓展销售地域，但其他地区的经销商对此意见较大，纷纷向厂家投诉。网络直销的产品定价要远低于市场零售价，对厂家三令五申的价格体系造成了冲击，所以，厂家严令秦总有所控制，约定销售区域，维护整体价格体系的稳定。

2快递公司带来的麻烦。

顾客在网上下订单后，商品的配送是由快递公司承包的，但快递公司的服务态度无法保证，尤其是装卸导致的商品损坏，快递公司推说是卖家问题，于是顾客直接要求退货，但快递公司又不现场受理退货，则又转给晋天商贸。

这来回一折腾，消耗了时间、精力、费用之后，还不能确定这货究竟是在谁手里出的问题。有些顾客非常恼怒，坚决要求退货，并大量散布负面舆论，网络上的顾客留言区里到处都是顾客的投诉和责骂。公司里的网管虽然及时清除了，但愤怒的顾客更加不满，猛烈地在其他网络论坛上发帖，使晋天商贸的品牌形象受到很大的负面影响。

3员工的服务态度。

现在做生意，卖的就是服务，但员工的服务态度始终得不到保证。顾客电话过来咨询商品或是查询发货情况时，员工接待的态度很是随意，惹恼了一些顾客。虽然秦总制定了客户服务流程与标准，可压根落实不下去，后来秦总也找了相关方面的老师来给员工上服务礼仪课，可老师走后，该怎么对待客户还是怎么对待客户。

4内部的人事问题。

新招来的部门主管与原有的业务团队融合不到一起来，新主管说员工压根不听他的，员工又说这新主管不了解情况，就知道瞎指挥。秦总在主管和员工之间两头做工作，往往是双方都有道理，谁也说服不了谁。

为了稳定大局，秦总只有把这位上任刚两个月的主管给开了，自己亲自兼任电子商务部门的负责人。可上任后才发现，在许多具体的工作中，当前的业务人员根本不能胜任。毕竟这些业务人员原来一直是做流通和团购的，对电子商务，对消费者的沟通与管理，所知甚少，在工作中还是习惯性地按照原先的工作模式，导致问题频出。

5竞争对手的跟进。

秦总的网络销售平台出来后，许多竞争对手也在关注。其中有几位经销商借船出海，挖秦总的墙角。方法很简单：他们直接找到为晋天商贸送快递的快递员，收购客户资料，然后自己印些产品说明单页，许以不错的销售提成，通过这些快递员直接派送到客户手中。

于是，这些快递员在帮晋天做配送的时候，却在为其他公司做宣传，诋毁晋天的服务和商品质量，直接导致好不容易建立起来的客户群开始流失。

新兴渠道的货源争夺战

冰寒

Netgear是一家中小规模网络方案和无线网络的领导性公司，5年以前，他在日本无线路由器市场的占有率达60％，处于主导性地位。2008年，占有率却已跌至20％。

在这4年中，Netgear在日本对互联网销售渠道政策是：不供货、不授权、不理会。而恰恰在此期间，路由器在互联网上的销售量高速增长，占有到日本全国总出货量的7成，Netgear的市场地位意外地从高处跌落——当然，这次意外只是相对Netgear主观而言。

于是，当Netgear进攻中国市场时，所做的第一件事情，就是与中国最大的3C电子商务公司京东商城签署战略合作协议。

鸵鸟政策

以京东为代表的新兴电子商务企业作为新兴渠道，一直不被品牌商视为正统，双方你来我往的口水战在电子商务已经走过的10年历程里从未停止。直至今天，类似下面的公告仍不鲜见：

“本公司从未授权任何机构或者个人在互联网上从事本公司***品牌产品的销售。我们不能对这些渠道所售的产品提供任何质量和服务保障。从这些非正规渠道购买的产品所造成的任何问题和损失，本公司不承担任何责任。为保证您的消费权益，请从正规渠道购买。”

这是许多典型的品牌商在面对认为不可把控的新情况出现时所采取的第一反应：把头扭过去——这就是“鸵鸟政策”。

而刘强东在过去三年里所做的事情，就是不断地和采取“鸵鸟政策”的品牌商“战斗”、谈判。打打谈谈、谈谈打打，3年之后，80％的IT品牌商和京东建立了直接合作伙伴关系。

毫无疑问，京东与供应商关系由对手至伙伴的演变，在当下新兴渠道正在发育和变革的时代，极具标本意义。新兴渠道和品牌商应该如何竞争、合作、发展，实现与消费者的三方共赢局面?从某种意义上来说，京东为品牌商和新兴渠道的合作建立了一个范本。

鸵鸟政策，情非得已?

网络市场一度被视为洪水猛兽，传统品牌商颇有些情非得已的味道。

为了吸引眼球、迅速聚集人气，作为新兴渠道的互联网渠道往往以刺刀见红的价格作为吸引用户的重要卖点，再加上国内竞争激烈的环境和中国商人特有的侵略性生意风格(新蛋总裁Anthony Chow语)，往往通过价格将竞争推向白热化。

而在传统商业模式中，由全国总代、省代、市代、经销商层层组成的严密防窜货体系、使统一的价格成为“红线”。

互联网等新兴渠道由于信奉渠道扁平化，加上无店铺成本，在价格上就占有先天的优势，对传统渠道经销商造成很大压力；又由于网络无疆域，对传统的区域限制也形成挑战。

在刘强东看来，没有任何人能够阻挡新渠道的成长，在产业链上，你需要20％的毛利才可以生存，我需要5％的毛利就可以，那么你在产业链上就没有价值，就应当被进化掉。因此传统品牌商唯一应该做的事情，就是调整自己的渠道策略、架构，适应新的市场环境。

“任何一次变革，都会带来摩擦和阵痛，都产生某种程度的冲突。能够持续成长的、伟大的公司，都会抓住变革的机会，改变自己来适应外部环境的变化。”他笑言：“第一个和京东签署战略合作协议的规模公司是英特尔，这也是英特尔的伟大之处。”

任何一个群体的利益受到影响时，都会产生反应，这不奇怪。但是抱怨不解决任何问题，只有变革自己才是唯一的出路。

采取鸵鸟政策，本质上是由于强大的传统惯性和惰性造成的——在大量的既得利益面前，不愿意变革以适应新的环境、不愿意面对新的挑战。当然，这样做的结果，显然不利于长远发展。

问题是：还有多少鸵鸟没有把头扭过来?怎么才能让他们扭过来?

抓住消费者，新兴渠道的唯一砝码

并非每一个传统品牌商都是天生善于变革以适应新环境的，所以同鸵鸟政策作斗争，是新兴渠道商的必修课。

京东们必须让传统品牌商认识到这一潮流的不可阻挡性。如果对这块新兴市场不加以重视、不早期切人，最后的结果是竞争对手将会先你而行，在此跑马圈地；更要命的是，假货、仿货将会大行其道。

以某韩国品牌化妆品为例，2006年年初还没有正式进入中国市场，但在淘宝上搜索其品牌，竟然可以发现26万条记录。如果消费者知道这个背景，自然会问：“这些货是从哪里来的?”

笔者曾经试图说服该品牌以正式授权的方式进行网上销售，但是被对方告知“我们没有这个计划，没有原因可以奉告。我们公司可能会在两年后开始做这件事情。”

两年之后，该品牌在中国开了数家专卖店，但仍然没有建立和完善网上销售体系，而在网上市场的风头，已然没有两年前那般劲健了。一些消费者在购买该品牌产品时，最大的问题就是不知如何辨别真伪。

这样的直接后果是她们最终可能因为错误选择的机会成本，放弃购买这个品牌，而转向有更健全的网上授权体系、能保证产品质量和来源的品牌。

显然，“磨嘴皮子”并不能让品牌商自动合作。同为商家，大家追求的都是商业利益，因此，新兴渠道商如果想要获得品牌商的合作，必须以实力说话，而实力就是抓住消费者。

“要迅速把市场份额做大，这样才有说话的权力。如果你对别人根本不重要，人家怎么可能重视你?”刘强东说，“说到底，还是靠实力说话。”

当被问及关于竞争对手的话题时，刘强东的回答是：“我们从不关注和研究竞争对手。”

初听不解，但是当听到他的进一步解释时，不得不说这是真正的智慧。

刘强东认为：竞争对手不会为京东带来收入，只有顾客会。因此所有的工作中心应当围绕顾客，而不是竞争对手，这是一个非常简单的道理。况且，这是一个庞大的市场，足以支撑起不止一家规模企业，大家都会活得不错，因此也根本不必要竞争到你死我活。

相信听到此语，我们不再难以理解为何京东能够以持续的高速增长走过11年，并且为何80％的IT主流品牌商都已经同这家公司直接合作。据非消息人士透露，京东与诺基亚达成合作协议，京东将成为这家在中国手机市场占有率第一的巨型公司第一个全国区域授权的网上合作伙伴。

“再歼灭伪军万余人，极为必要”

为了打通供应链，京东组建了80人的团队，不断地与厂商沟通，向他们普及网上销售的好处。从开始接触到最终建立合作关系的时间周期，可以用旷日持久来形容。而其中的过程，精彩而复杂。

京东初期并没有直接同品牌商谈合作，而是利用其在IT卖场经营时期积累的各种供应商资源，多是不同层级的代理商。因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。

代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作，换句话说，代理商并不是铁板一块。返点政策，正是促使代理商不顾品牌商的反对给京东们供货的原动力。

当京东的价格、销量给线下渠道带来压力，其他代理商向品牌商抱怨或者抗议时，京东才算是进入了品牌商的“视野”，接下来品牌商采取查处代理商、停止供货等“封杀”行动。此时，双方的“战斗”达到高潮。一个著名的案例即是2008年¨月发生的“京东明基投影仪事件”。

京东上以比市场价低500元的价格出售一款MPS12型投影仪，Benq方面发布了措辞强硬的声明，“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，且“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。

京东方面则针锋相对地发布了声明称：“我们奉劝个别厂商不要继续发布虚假、误导信息，踏踏实实做好自己产品的品质工作，用自己产品的品质和价格来赢得消费者，而不是通过维持渠道暴利来推销自己的产品。”

这场口水仗仍在继续，明基中国营销总部总经理洪汉青虽然声称决不会与京东合作，但时间在变，环境在变，作为商人的利益不会变，断头的生意做，没利的生意不做，所以，只要有利益，明基的立场迟早改变。

作为网上零售商与品牌商之间博弈的典型事件，一度让人想起朝鲜战争谈判时，毛主席发出的那封著名电报：“再歼灭伪军万余人，极为必要。”

谈判就是谈一谈，打一打。你和不和平?不和平接着消灭你一万人。刘强东就用这一招和供应商谈判。

京东一方面以庞大人力向品牌商游说、沟通，争取合作的机会，另一方面，以300万用户所带来的销量向品牌商展示自己的实力：瞧，这就是咱的销量!

再不合作，京东就重点扶持A品牌的竞争品牌B，让A品牌认识到，如果放弃京东， B品牌将有可能坐大。

有报道这样说：京东不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么?你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲击得更厉害。

LG就是一个例子。据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。

非常态冲突

对传统品牌商来说，新渠道带来的价格、地域冲突是心头之痛，鸵鸟政策的出发点之一，当是隔离此痛楚。

或许有传统品牌商会认为新渠道是故意来制造冲突的，但刘强东相信，这种“冲突”只是一定历史阶段产物，是非常态的、不可持续的。

任何变革都会引发新的矛盾，冲突不可避免，关键问题在于双方要调整自己，适应新的变革。

网络渠道是新生事物，毕竟弱小，没有太多人关注。在此情况下，充分发挥一下自有的天生优势，拿一些产品以低价作为口号，能够在短时间内达到吸引人气的目的，但是不可能一直亏本或者零利润。

用刘强东的话来说，“毕竟大家都是来做生意的。像京东这样一个企业，能够11年保持增长，不可能是以零利润或者亏本去运行。”虽然以“看看真便宜”作为口号，事实上也不可能每一件商品都做到绝对的低价。

最初的低价之后，回归零售作为一种服务业的本质，也应当是一个重要趋势。以笔者所运营的咏薇堂等品牌为例，在互联网上以统一价格销售，但致力于通过各种方法为顾客切实解决问题，同样深得用户认可。

为顾客带来价值，这是服务的本质。就像所有的正规网上商城一样，京东可以：

1让消费者足不出户，从而节省时间；

2提供保修服务，免除顾客的后顾之忧；

3只卖正品行货，让消费者避免“选择的浪费”；

4提供评论平台，让用户能够通过别人的看法避免购买到不适合的产品，解除其信息不对称地位。

5各种促销手段，让用户省钱；

在建立直接合作以后，京东方面也作出了妥协，“彼此给个台阶下”，毕竟冲突不可持续。有消费者发现，京东的标价并没有原来那么低了——这正是京东想要的效果。

由于和品牌商直接合作，那么在价格上也需要符合与品牌商达成的约定。在此情况下，京东采用一些较隐蔽的促销方式为消费者带去实惠，包括奖品、积分、返现、赠品等。这些促销方式并非针对所有人，也不针对某一品牌或者产品，品牌商也乐见其成：这不会导致价格方面的重大矛盾，向其他渠道的合作伙伴也好交代，最重要的——还能借助网络渠道扩张销量，在新兴渠道占有一席之地。

从商业利益的可持续获取角度来看待当下的冲突，传统品牌商们也应该认识到这种冲突的暂时性、非常态性。从根本上来说，他们和任何新兴渠道的共同利益还是一致的。

变革就在当下

正如刘强东所言，面对网络新渠道的兴起，品牌商如果想要在其中站稳阵脚，变革自己以适应新的环境、直面冲突以解决问题，是唯一的选择。

但是，传统品牌该如何做呢?一般有三种选择：

第一种：自建新业务部门，自行开拓网络、邮购业务，如李宁。

第二种：将新业务部门外包给某家公司运作，如丝芙兰。

第三种：与渠道商合作，调整策略和架构以适应这类合作，如英特尔、海尔、联想。

自建新业务部门是成本最大的方式，面临着人才、技术等各方面的困难，所以第二、三种借鸡生蛋的方式成为更常见的选择。

本轮经济危机以来，传统企业上网的话题在电子商务界颇为热门，但无一例外都会涉及一个关键词：转身成本。

转身成本的实质，是传统企业在开拓新渠道业务时可能面临某些既得利益的损失，或者是内部、不同渠道利益、人事权衡等困难。

1在新业务开拓初期，并不可能立即产生很大的收益，但是初始投资却往往不小，由此可能引发股东或者管理层内部的争议；

2为了扶持新渠道，需要给予补贴或者有其他投入，可能引发传统渠道的抗议。

3甚至细节给予新业务领导人的某种不符合通常做法的权限，都可能引发内部的种种不同看法。

因此电子商务界许多人认为传统企业走向电子商务的最大障碍来自于其自身。

2004年以前，京东做的业务与宏图三胞并无差异。因为有了一次非典，在企业求生存的道路上，京东被迫转型走向网上战场。假如没有这场突如其来的事件，京东也许不会逼迫自己触网，我们今天看到的，应该是宏图三胞的翻版。

变革的前方并非一路坦途，只是很少有人再能像京东那么幸运。

但是，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行来逼迫自己变革。

传统品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己转身。

关于时间?就在当下。

链接如何绕开渠道冲突

杨竣雄

冲突1：上游原厂已上网

如果上游原厂本身也经营销售型网站，就得特别注意渠道冲突问题，尤其是“价格”冲突。

一般原厂的销售型网站，会具有品牌推广及直接接单销售两种功能。就销售而言，有些是客户下单即自己收款发货。另一部分是自己收款，但发货及售后任务交给离客户收货点最近的当地经销商，事后再对拆分赃。

就经销商的立场而言，自然是后者较能让人接受，也乐观其成。此时经销商大可用力使用各种不同网络平台，积极地依自己的人力布局来扩张销售渠道，只要不扰乱价格及随便乱窜货，两者即可相安无事，以双赢的方式共谋市占率及销售额的提升。

如果上游原厂是接单、收款、发货都自己来，也就是跟经销商在同一市场上既合作又竞争。那请您要特别注意，原厂允许您自订销售价格的弹性有多大?最好能白纸黑字在合同中签订。同时经销商最好严格依照约定，不要以身试法带头破坏彼此的信任。

而值得提醒且最重要的两条协议是：“上游原厂的售价不得低于经销商提货价的多少”、“原厂官网必须清楚标示经销商合法身份及联系资料”。这是身为合作伙伴的经销商们应该争取的权益，否则一旦有所闪失，经销商在价格及合法身份认定上将永远不是上游原厂的对手。

冲突2：下游伙伴也上网

经销商开拓的下游合作商如果上网，务必告知上游原厂并取得认可，并仔细告知下游所有合作细项，且签订合作条款。

1进货模式：

通常可分为：向经销商采购现货进行网上销售，及“代销” (即不备货，有订单再由经销商发货或再向经销商采购现货)两种方式。在进货上除了现金、库存的周转速度以及物流的负担量外，不会有太太的冲突问题。

2产品图片的合理使用：

不管是自行拍照或使用官方所提供的照片，在水印的制作中都需要三方取得一定的默契。在网络的世界并不像实体，只着重于渠道及价格的冲突问题。产品图的呈现方式常会造成很多想象不到的难解关卡。

比如，水印的文字有用自己公司名称的，也有用原厂品牌商标的，导致消费者莫衷一是。

3避免网上销售的区域窜货：

一旦将所有产品摆到网络，那全世界都可经由搜索引擎查到所有信息，乃至下单付款。下游伙伴此时被赋予的网络销售权就格外重要，一旦区域划分不清，将在远比实体渠道更短的时间内，扩散成为网上线下同的渠道窜货问题。如果又未给予明确且严格的价格控管，那价格冲突也将随之发生。

建议经销商朋友可以实行以下几种方案：

全线开花：下游客户可在任何区域接单销售，但严格控制标准售价。这一点必须有上游原厂的政策支持及全国各地经销商的一致同意。

坚守阵地：不论接到任何区域的咨询与下单，都直接告知我们只接当地客户的订单，请其自行洽谈其所在地的经销商。此点极度考验人性，并违反在商言商的逻辑。

策略联盟：此点是笔者最为建议实行的方案。一旦遇到非权限区域的订单，立即转单给客户所在地的经销商，并取得一定的提成回报，形成双赢。这也能让所有上网的同一品牌经销商形成统一阵线及调性，充分整合所有资源。

点评历史在重演

不难看出，京东很清楚自己的优势：1我占领了消费者我怕谁?你这个厂家不给我进货，有愿意的；2我的业态是未来的大趋势，厂家早晚要走这条路；3我只要做出销量，厂家一定会买我的账。

但是，京东要争取供应商，就要调配各种资源，全方位运营联动，京东形成了自己整体的谈判策略。所以，他对品牌商又打又拉，既坚持低价，又做出妥协——提供销售数据，调整价格，缩短账期。

品牌商也不是不明事理，也知道网络渠道肯定是趋势，但是，这个大势什么时候真正带来大销量，真正带来价值?我不能在大势到来之前死掉呀?

所以，如何做好这个跷跷板的平衡?就开始了品牌商、传统渠道、网络渠道之间互相博弈的精彩故事。

这种情形多年前就上演过，早些年，以国美为代表的家电连锁新业态也是从经销商处进货，厂家也是抵触，但是后来，国美做大了，厂家开始重视，开始战略合作。但是，京东所遇到的市场环境与国美比有所不同，因为，那时候厂家的渠道管理没有这么严格，但是现在，厂家都有一套完整的渠道管理策略，所以不会轻而易举打破。

以史为鉴：家电连锁撬翻传统渠道的经验

张德华

一个新生事物，其实按照结果指标来衡量的话，成功率一般不超过40％，但是在20世纪80年代末，苏宁、国美这两个新生力量，它们在异常强大的传统家电卖场的挤压下，凭什么存活、凭什么发展，最后甚至凌绝顶，一览众山小?

创业凭胆识，信念是持续经营的原动力

刚开张的苏宁空调店，仅仅用不到一年的时间就创造了2000万的销售业绩，获得数百万的利润，张近东的第一桶金并不艰难；黄光裕在把服装店改为电器城之后，同样很快财源滚滚。

他们在开小店期间，几乎没有遇到什么挑战。然而，对于两位“枭雄”而言，他们很快有了新的更大的目标，如果用一个词语来概括他们的心态和行为，那就是“信念”，以及“信念的凝聚”。

张近东的苏宁迈出从“产生信念”到“信念的凝聚”的关键一步，在于南京“单枪挑八马”的成功，意味着张近东作为苏宁连锁的掌门人“信念”的凝聚，从那时开始，苏宁在市场上一骑绝尘，在模式和销售能力上和传统渠道拉开了距离。

黄光裕的国美同样也凭关键一役树立了必胜的“信念”，在“天津商场集体围剿国美”的时刻，他创造了一波又一波的“价格战”、“心理战”，一举奠定了国美帝国的雏形。

很多时候，模式固然重要，但凝聚在其中的信念更为重要。同一模式的北京国通、广州东泽、深圳顺电，以致后来也做得很大的山东三联、上海永乐、北京大中，都无一例外地逐渐衰退，先后被国美或苏宁吞并。

这与目前的网购模式有相似的地方。但是网购模式的形成和井喷速度，远远要快于当年家电连锁的发展。在易趣、亚马逊等专业网购模式的刺激下，国内网购先行者的第一桶金淘得并不那么容易。当当网最初创立的时候，每个月甚至维护生活成本都很困难，京东(电子)、篱笆(建材)、梦露(服装)等早期专业网站的成功，与其说是商业模式的成功，不如说是信念凝聚的坚持。我们现在看到的只是当时数万家网购模式的剩者。

因此，创业初期老板的胆识很重要，而依靠一个模式企业都可以发展壮大，但是要想使企业持久，则要有信念、并要能凝聚、坚持信念。

创新很重要，竞争中的快速创新更关键

苏宁在成立空调专卖店的第二年，即一次性从春兰订货4千8百万，当时苏宁之前的全年销售才2千万，张近东是在赌吗?

国美也早在1990年就与厂家直接接触，提出包销制，厂家也乐于一次性把风险抛给国美。

面对传统商场的竞争，当时的苏宁和国美都很不起眼，微不足道，如果和其他商场一样采取进货、卖货、卖完再进货的模式，它们的发展速度也不会很快。苏宁的“大量囤货再卖货”与国美的“包销”如出一辙，它们都明白，有多大的风险就会有多大的收益，在赌与创新之间，他们的思维如同走钢丝般惊险。

只有超越常规的思维，才能诞生超越常规的发展速度。这是商场的竞争规则，张近东和黄光裕都做到了这一点。在后来人的总结中，国美和苏宁的“大量囤货”、“包销机型”、“超低杀价”、“整版广告”等方式都被人津津乐道。国美、苏宁屡屡能给业界提出新的挑战，带来一轮又一轮的创新。

那么，这些技巧层面的竞争方式就是国美和苏宁的核心竞争力么?

我们说，国美、苏宁作为一种连锁业态，其核心竞争力由于老板能力、扩张方式等方面的差异，两者核心竞争力的表现除了在应对竞争以外各不相同。国美更强调对供应链的强势控制、价格竞争的铁腕政策、团队管理的一言堂、店铺扩张的标准化；而苏宁的核心竞争力体现在坚持顾客服务理念、优势区域的有序扩张、团队管理的人性化等方面。

随着家电连锁的逐渐壮大，其竞争对手和竞争形态也随之不断变化，与之对应的是，对家电连锁创新的速度也有了更高的要求。

随着网购的大规模模仿和形成，很多开展网购的公司一味参照行业标杆，希望别人获得的成功一定也可以在自己身上得以实现。实际上，网购模式对创新的需求更为强烈，在“品牌推广”、“体验推广”、“低价推广”、“猎奇推广”等模式的背后，企业必须在熟知自己的资源优势基础上，摸索自己的模式创新，突出优势，形成差异，才有可能在成千上万的竞争对手中找到一席之地，寻求扩张和发展的时机。

很多时候，在大模式相同的情况下，竞争对手之间凭借各自微小的资源优势或差异，快速确定自身的竞争优势，才能在同质化竞争中具备回旋余地，实现高速创新，逐步形成自身核心竞争力。

发展的终极方式是建立标准化

苏宁从创立之初，就一直高举“服务”大旗，并把服务固化为苏宁的核心竞争力，依据服务的理念建立起渠道扩张、团队建设、企业文化等纲领，形成了一整套基于服务的标准化管理的制度和规范。

国美则在不断的攻城拔寨中，建立起了一套长达330页的《国美经营管理手册》，从标准化管理的层面指导各个环节的完善和实施。

所以，从模式到竞争，再从竞争到规模，家电连锁最终成功的就是建立标准。

我们看到，在全国任何城市的家电连锁店，只要名字相同，其他的都是相同的标准，这就是标准化的强大，所以，一流企业卖的就是标准。

这个标准，也正是在长期营运中的管理结构及竞争中不断快速创新而形成的固化模式。

上网不同于上货，你准备好了吗

潘文富

规划制定

多数经销商的赢利模式是战术型，讲究短平快。若是公司规模小也未尝不可，但若想做大，从个体户长成为真正的商贸公司，就必须摆脱这种只想着赚今天钱的战术模式，而要向战略型的经营模式转型。

针对将要启动的电子商务项目，你要制定一个时间长度至少是在三年的项目发展规划。提前就得整明白，从哪里启动，分别要做哪些工作，前后的次序安排，相关涉及的人财物安排等等。

筹备期

所有的生意乃至项目启动，都需要一个筹备期，系统性强、科技含量高的电子商务项目，就更要提前做好相应的筹备工作了。

笔者接触过一些转型做电子商务后来失败的经销商，其失败原因很大程度在于前期的筹备工作没到位，过于着急上马项目，似乎今天不做明天就被别人把生意抢光了。

这上马速度是快，可下马速度也快。

相对的市场空间

有些经销商关注并打算进入电子商务市场，无非是看重了未来的发展趋势和巨大的市场空间。但是，这个市场空间可不是绝对的，而是相对的，这要看同行的进入数量。市场空间再大，可同行数量众多，瓜分下来落到自己头上的，也就没多大了。所以，在分析市场空间时，别假定这生意只有你一个人在做。

市场还需要培育多久

电子商务是个新生事物，虽然未来将会很普及，但必然存在一个市场培育的阶段。早早进入这些新市场，一方面可以占得先机，另一方面也就意味着自己可能要付出巨大的市场培育成本。毕竟，这类较为领先的生意都要经历这么一个过程。

这培育的成本(包括时间成本和费用成本)有多少?自己在财力和精力上能否承受?类似于电子商务这类新生意模式，往往是领先一步是先进，领先三步是先烈。

竞争对手

天下的生意不可能让一个人做完了，同行、竞争对手是无时无刻都伴随在身边的。也许现在还只是生意启动期，市场培育期，但提前就得想到，未来(现在还看不见)的竞争对手会潜伏在哪里?会从哪里冒出来?他们会关注自己的什么?自己如何在生意启动的时候，就提前准备好对付竞争对手的策略，或是提前把竞争壁垒设置出来?

积累

生意分为有积累的生意和没积累的生意。那种一锤子买卖，就是典型无积累型生意，而那些在生意的运行过程中，会有客户资源、经验技术、品牌形象积累下来的生意，就是积累型生意。

电子商务是典型的积累型生意，尤其是这个品牌，在信息高度透明化的网络时代，从个人到公司的品牌和相关资料，可以被迅速查证出来。一旦存在信用污点，其传播速度远超于人际间的口口相传，这个才是真正意义上的好事不出门，坏事传千里。

现在就连在淘宝上开个网店，还讲究个信誉积累。经销商在进军电子商务时，若是心存点侥幸心理，把传统批发流通生意中的那点小伎俩使上一点，没准就能把自己赔个底儿掉。

谁来做

电子商务可不同于寻常的批发型生意，需要一定的商业经验和IT技术，若老板自己是这方面的资深专家，那就可亲自操刀。但是大多数经销商老板对电子商务的了解和运作水平非常有限，手下员工更是所知甚少。要是一群外行来运作一个全新的生意，边做边学，要么就在学习中付出昂贵的学费，要么就得做到死为止。

所以，不懂电子商务的经销商，就得及时安排操盘手，或是自己提前培养，或是提前外聘。也许老板以前在缺乏很多专业知识和经验技术的前提下，也成功运作了许多的新生意，但不要以为自己什么都能搞定，以前的成功是因为前些年中国特性的市场环境。从今往后，真正的市场经济将会到来，真正意义上的你死我活将要出现，毕竟，现在早已经过了所谓的赚钱时代，而是进入抢钱时代了。