范超伟

中国啤酒看山东。山东啤酒市场多年来的市场格局和势力平衡，被华润雪花的快速布局打破。青岛啤酒迅速拉开防卫战线，先发制人，提出了最新战斗目标：“割麦、扫雪、打燕京”!

作为青啤在山东市场上的第一场战役，“割麦”中的对手是“农民军”银麦啤酒，“割麦”能否手到擒来?

而多年来在“围剿”中突围的银麦啤酒，又为何总能“剿而不倒”，还不断发展?

山东啤酒新乱局

中国啤酒看山东，山东市场480万吨的大蛋糕诱惑着众多啤酒企业。

燕京啤酒曾经在山东先后布下了三个棋子(三孔、无名、莱州)，雪花也在聊城建厂，两大巨头陈兵山东，牵制青啤，但围而不攻；同时，山东省内多个老牌二三线企业依然保持活力，比如银麦啤酒、烟台啤酒、济南啤酒等。

然而，多年来明争暗斗的市场格局，终于被巨头注入新的变数。

2009年，作为青岛啤酒最大的对手，华润雪花在山东动作频频。3月，雪花收购山东琥珀啤酒厂；4月，雪花宣告20万吨的啤酒基地在烟台奠基，并成立华润雪花(山东)公司。雪花快速在山东省东部、中部和西部布下了包围圈，做好了直捣青啤大本营的准备，“搅局者”迅速变成了争夺者。

青啤也快速拉开了防卫战线。

为了阻止雪花从烟台方向的进攻，青啤收购了烟台啤酒39％的股份，新近又宣布斥资2.5亿元收购老对头济南啤酒，收购一旦完成，济啤旗下的趵突泉及北冰洋两个品牌(厂房、设备等不在收购之列)，将随之转移到青啤位于济南的厂区生产。进而，青岛啤酒又拥有了抵御雪花琥珀啤酒进攻的缓冲带。

啤酒巨头扛资本大旗在山东迅速完成攻防转换，令当地众多的二、三线啤酒企业深陷于水深火热，二线品牌的“三个代表”——银麦啤酒、烟台啤酒、济南啤酒，仅剩银麦依然挺立。

据媒体最新报道，雪花在山东忙于并购并筹备分公司的时候，青啤已经先发制人，提出了最新的战斗目标：“割麦、扫雪、打燕京”，发狠要一统山东!

青啤在山东要消灭三个对手，其中雪花、燕京是外来入侵者，银麦啤酒则是当地揭竿而起的“农民军”!青啤意图在两个外敌立足未稳的时候，第一场战斗首先“割麦”(割掉银麦)。

青岛啤酒不仅拥有世界级的品牌影响力，更拥有550万吨的巨大产能；反观银麦，这个在沂蒙山腹地的啤酒企业，仅拥有40万吨的产能。

这是一场实力悬殊的较量。

青啤急于打响“割麦”战役，还有另外一个隐痛：2008年中国啤酒业的增幅从2007年的16％下滑到了不足6％。尽管青啤的增幅略高于行业水平，但在山东市场上，其下滑幅度明显增大，而且曾经占据90％以上的基地市场接连失手，枣庄、日照、潍坊甚至在青岛市，青啤市场受到了来自同一个对手的威胁：银麦啤酒!

也就是这一年，银麦啤酒的增幅却超过了37％。

作为青啤在山东市场上的第一个战略任务，“割麦”计划能否手到擒来?被“围剿”的银麦啤酒，能否“剿而不倒”，不断发展?

求生：避开品牌消耗战

内无粮草，外无救兵

三年前的银麦啤酒正在待“嫁”而沽。当时，英博在南方轰轰轰列购并，雪花在沿江沿海飞速布局，青啤三进济南战役接近尾声，银麦啤酒的主力市场也接连遭受对手的狂轰乱炸。济南市场被青啤用“买店”战术拿下后，各地企业的买店做法风生水起。终端门槛越抬越高的同时，企业盈利能力每况愈下!

银麦啤酒没有任何资本背景，在如此残酷的拼杀中陷入了迷茫：自身能力无法抗拒资本的打击，如何才能寻找一个资本靠山，寻得虎口下的一份安全呢?

此时的青啤在全国各地东征西战，在山东更是威风凛凛。之前，燕京啤酒为了限制青啤在北京和广西的攻势，买下山东的三孔、无名、莱州，意图威慑，但经营很不理想。一山不容二虎，国内外巨头没人愿意来趟这趟浑水，更不愿意从狼窝里掏骨头。

2006年底青啤更是高调宣布融资15个亿，在山东、苏北市场扩产110万吨，此举无异于向国内外巨头发出警示：山东地盘我做主!

在青啤势力版图覆盖下的银麦等二、三线企业，几乎成了青啤嘴边的一块肉，其他老虎若敢来和青岛啤酒抢食，等于是向青啤宣战。

所以，在2008年底收购烟台啤酒之前，青啤在山东市场接近10年没有购并，而是以攻城拔寨为主要攻击手段，境内的二、三线企业几乎全部处于疲于防守的亏损状态。

银麦啤酒也没有地域优势。银麦与青啤总部仅相距300公里，在银麦的周边，青啤已经在济南、日照、枣庄、苏北布局着接近10个分厂，与青岛总部遥相呼应，对银麦形成了半径不足200公里的大包围圈，总产能超过200万吨。

银麦啤酒这个当时还不足30万吨的企业，开始陷入内无粮草、外无救兵、找不到盟军的境地。

青啤在山东“只打不收”的做法，在长达10年的济南战役中体现得很明确，通过资本拼杀把济南啤酒打败后，短期内不去收购兼并，而是直接在济南建立新厂，把对手逼人死路，这种不“优待俘虏”的做法让银麦开始考虑自身生存的问题!

对一个在陪练中求生存的区域型企业来说，最大的威胁莫过于被逼人绝境。而这也往往最能激发其生命潜能。从此开始，银麦啤酒决心从大包围圈中杀开一条生存的血路!

绕开品牌短板

从品牌传播上与青岛啤酒对抗?银麦曾经尝试过。比如，利用自己的保健啤酒概念，诉求原料中独有的麦饭石和金银花保健功能。银麦还着重宣称水源地，诉求独特的麦饭石高山矿泉概念。

但是银麦无论怎样在传播技巧上“出奇”，总避不开青啤百年品牌这个势大力沉的“矛”的进攻。事实上，银麦啤酒在传播上再成功，也只是个40万吨的企业，这些产能理论上仅够全面覆盖两三个地级市而已。更何况银麦是个依靠自身积累发展的企业，没有足够的传播费用。

所以，品牌突围之路，对当时的银麦啤酒来说，无疑比蜀道还难!

与其如此，不如主动停止在品牌传播上纠缠。

没有空中支援，只能依靠消费者的自然传播。银麦啤酒独有的生产工艺和偏甜顺口的口味特点，使它明显区别于其他啤酒的传统酿造口味。依靠自然传播，银麦啤酒在市场中口碑甚佳。此后，银麦率先引导的8度啤酒，竟然成为北方市场的口味代表。

品牌有短板，并不是求生阶段时的致命伤。产品的区别，消费者自己会“动口”判断。

所以，忘掉品牌，一度成为银麦迎敌的战斗口号。在市场作战中，区域品牌必须把“喝得到”作为基础，把“喝得好”作为支点。“喝得到”就是利用业代及渠道成员执行力保证网点上本品的健康存在，“喝得好”就是让自己的产品以独有的酒体口味征服消费者，少“喊”(广告)多做!

发力：地面突围，长板出击

对手的两大短板

品牌无法突围，那就只能寻找其他突破点!

此时的山东市场，青啤的品牌战略正在向着“1+1”战略靠拢——“青啤+崂山啤酒”的双品牌组合。青啤占据高端，崂啤占据中低端，终端“5元+3元”的消费模式已经被青啤培育成熟。

在市场表现中，它们的点击率在百年品牌的拉动下，畅销无阻。但是快速消费品行业几无例外的命运是，名牌产品价格透明，造成渠道利润微薄(啤酒行业渠道商的毛利甚至不足2％)。产品老化迹象明显，渠道利润难以保证，畅销却不挣钱，成了名牌产品的最大薄弱之处。而这个现实问题是任何大企业都很难在短时间内改善的。

同时，对手的单品作战的死穴也在逐步显现!在大面积市场上，单品支持盘子越大，风险就越高。因为随着产品老化，渠道利润无法放大；一旦渠道利润放大，冲货就会成为致命杀手!这个大面积市场上的一个点受到对手的攻击，整个市场就会出现多米诺骨牌效应。

抗敌战略：渠道作战!

品牌不是喊出来的，而是做出来的。品牌只是结果而已，没有企业营销系统上的过程支持，再大的名牌也只能是“飞龙在天”、无法落地!

所以，银麦在知己知彼之后，形成了最终的发展战略：用产品区别竞品，保证“喝得好”；用渠道阻击品牌，保证产品能“喝得到”。

银麦战略的整体推进开始由此人手。

渠道作战的基础是依托渠道管理去构建自己的阵地。

销量=网点数×流转率，这是渠道驱动型公司理解得最为透彻的一个公式。

一场终端争夺的战役由此开始!足够的网点数，加上标准的生动化执行动作，配合灵活多变的终端个性化促销政策。

在这场大规模的终端作战中，银麦很好地解决了厂商分工问题，渠道商与分支机构完全融为一体，利用深度分销系统，通过目标管理、时间管理等一系列标准化措施，完全掌控上万个终端卖点及每天的销售细节信息，发现问题马上纠正，更好地解决了因为“大而全”造成的基层拜访动作不扎实、忙于表格填报、数字统计等不利因素。

快速壮腰，形成团队“势”力

在推行渠道精耕系统时，银麦的业务队伍急剧膨胀，从不足百人激增到近千人。

银麦深知在深度分销这套系统中，决定成败的关键就是执行力。一旦执行力出现问题，营销管理系统就会有千里之堤毁于蚁穴的危险!而执行力的关键在于指挥作战、市场快速反应的营销中层。

因为，当前的市场竞争中，营销管理=常规兵力武器+指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、让利力度等常规武器的基本差距不大，市场上的胜利，多是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝，而指挥艺术、管理才能都是因人而异。

为此，银麦内部推行了“快速壮腰”，提高管理水平。

1提高区域经理的工作要求：一个合格的区域经理，不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批业务主管，是银麦精耕战略落地的保障。

2及时推出内部学习运动：各个区域均产生内部培训师，内部培训师自选擅长课题，交总部审阅，围绕渠道精耕系统推进和市场操作手法进行巡回宣讲(辅以课时奖励)，使管理方法不断得以总结、丰富、复制。

3同时跟进各分支机构主管的竞聘淘汰机制：面对营销队伍的急剧膨胀，银麦啤酒的营销队伍引入了激烈的竞选机制，在“能者上、平者让、庸者下”的鲶鱼效应之下，促使现有管理干部拼命学习、贴近市场，营销团队激情四射的局面逐步成型。

从市场表现来看，这支在银麦号称“子弟兵”的队伍，尽管几乎清一色来自沂蒙山区的农村；但是反过来看，由于他们在职业上没有后路可走，在战斗中的拼命精神却明显优于职业化队伍。

攻防兼备，区域为王

银麦面对的不仅仅是急剧膨胀的营销队伍，更要面对习惯于粗放式经营的渠道队伍。

银麦啤酒在完成“快速壮腰”的行动中，还迅速将渠道商纳入进来，成功地把自己的嫡系部队(营销团队)与地方部队(渠道成员)紧密结合在一起，形成了自有的“大行销”团队。

举例来说，在基地市场中，银麦啤酒把渠道管理的重点锁定在渠道的内部管理中，把自己的根据地市场打造成铁桶一般：

1银麦分支机构把经销商利润核算到每个下属，包括经销商业务人员、司机、车辆等，并辅助经销商对下属人员考核管理；

2当经销商内部考核成熟后，银麦把管理考核动作延伸到分销渠道，并扩大到各个分销网点，深度帮扶渠道，不仅能保证渠道秩序、把渠道力量放大到极致，更能借助渠道将竞品快速封杀出局。

“把对手赶出货架，就能把对手赶出市场”的终端管理理念，让竞品始终无法落地生根。而银麦啤酒根据地市场的坚实稳固，使得市场粮饷、各种资源有了供应基地。

在开拓新市场时，银麦与经销商携手，形成了主动进攻、集中打歼灭战的套路：

1对目标市场充分准备，集中车辆人力等资源，在旺季前半个月，主动进攻，以终端开发维护为主的地面部队集中发起市场冲击，短期将城区铺货率提高的60％以上；

2利用订单和地面部队的攻击性，频繁袭扰对手，给对手的分销商施加压力，进而重点突破；

3由于对手反应速度过慢，且渠道弱化，所以银麦啤酒一方面用组合策略来迷惑对方的指战人员，一方面借用升级的产品，用利润打动渠道，或摧毁或发动竞品渠道成员反水，造成对手的渠道混乱、短路。

行业内普遍采用深度分销模式，企业营销分支机构是市场的“神经中枢”，渠道是后勤运输保障，在银麦看来，成功攻击对手任何一侧，均可能让对手“心肌梗塞”。

4银麦啤酒这种具有游击战特征的进攻策略，并不一味地依赖外部支援，而是快速形成造血功能，以战养战，越战越强，最终达到了“没有枪没有炮，敌人给我们造”的效果。

凭借厂商融为一体的战斗团队以及这套“正守奇攻”的市场策略，银麦啤酒曾经多次创造在1～2个月内将对手基地市场改换成自己的万吨市场。

也正是借助分支机构与渠道的完美融合，银麦啤酒实现了攻防自如的状态，在竞争最为激烈的山东啤酒市场上杀出了一条血路。