贺　军

摘要IT企业项目知识转移的目的是促进项目知识重复利用，避免后续项目开发管理中知识重造和错误重犯，从而节约时间和资源，提高项目的成功率。然而，目前IT项目知识转移效果并不尽人意，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。本文对项目知识转移障碍的各种主客观因素进行了专门探讨。

关键词IT项目 知识管理 知识转移 障碍因素

在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。

项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。

项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。

一、IT项目知识转移概述

知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方——知识转让者和知识接收者；知识客体——转让的知识内容及形式；知识转让的方式——显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。

项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：

在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；

公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；

项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；

项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；

项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。

毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。

项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：

IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。

事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。

为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。

二、IT项目知识转移障碍的客观因素

IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。

1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足

项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。

2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片

尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。

三、IT项目知识转移障碍的主观因素

项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。

1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要

IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”

然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。

2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要

传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。

比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。

又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。

事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。

3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失

IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。

四、结语

在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。

参考文献

[1] 左美云. 知识转移与企业信息化.北京：科学出版社，2006.

[2] 奉继承. 知识管理理论、技术与运营.北京：中国经济出版社，2006.