王小艳

提要在我国参与世界经济全球化的进程中，我国企业正广泛的融入世界经济之中，涌现出了大批中国的跨国经营企业，一场跨国公司的人才争夺战正在展开。我们必须因势利导，在理论和实践的发展中不懈地探索我国跨国公司人才开发的经验，增强我国跨国公司的国际竞争力。本文从我国跨国公司人才开发面临的问题出发，提出跨国公司人才开发的基本思路。

关键词：跨国经营；人才开发；竞争力

中图分类号：F27文献标识码：A

经济全球化进程已经将中国市场纳入到全球市场之中，中国企业在国际竞争环境下将被实力强劲的跨国公司所挤压，特别是在中国加入WTO以后，这种挤压已成为一种实实在在的威胁。因此，提升中国企业自身的国际竞争力，培育出众多的“世界级”中国企业是非常必要的。然而，知识经济时代却给跨国公司的发展提出了新的挑战，传统的资源几乎不能使跨国公司获得持续的竞争优势。许多学者认为，企业的人力资源才是企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。因此，中国企业要在跨国经营中获得持久的竞争优势，必须重视人才的开发。

一、我国跨国公司人才开发中的主要问题

(一)对优秀人才的吸引力度不够，人才流失现象严重。世界著名的大型跨国公司大举进军中国，中国的许多企业也纷纷加快了跨国经营的步伐，一场中外跨国公司争夺国内优秀人才的冲击与挑战正在展开。摩托罗拉、通用、奔驰等近百家国际知名企业都在清华、北大等著名高校不惜重金宣传公司形象，吸引了大量顶尖的优秀学生选择这样一流的公司。同时，这些跨国公司都建有灵活的文化环境，不仅给员工提供现有工作领域的培训，还强调未来的工作需求，为员工未来提升做准备。中国许多跨国公司由于激励机制不灵活、薪酬偏低、不公平的竞争环境等使许多优秀人才感到前途渺茫，发展空间狭窄，最后都纷纷“跳槽”到外资企业，这给我们的跨国公司造成了重大的损失。

(二)国际化人才开发滞后，储备不足。伴随着外资企业侵入，我国跨国公司花大量人力、物力、财力培养出的优秀人才被他们的各种优厚条件所吸引，导致我国跨国公司的后备人才大量流失。同时，我国跨国公司用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，其人才开发往往是以引进为主，忽视了对现有人才的进一步开发。更有甚者，由于担心外企“挖墙脚”，而不愿意投资在人才的培养上，使得我国跨国公司人才储备严重不足。

(三)国际化人才知识结构不尽合理。在竞争日益激烈的国际市场上经营，对人才的知识结构要求相对复杂。不仅要有较高的业务水平和外语水平，还要精通熟悉当地的经济、文化和法律环境，具有高度的竞争意识和独立开拓市场的能力。目前，我国跨国公司经营人才的综合素质偏低，懂英语的不懂专业，懂专业的又不熟悉国外的政治经济文化环境，既熟悉国外经济、文化、法律环境，英语水平又高，又懂得核心技术的技术创新人才和善于开拓市场的职业经理人严重缺乏。

二、我国跨国公司人才开发思路

(一)促进跨文化的理解。文化的差异性可以导致不同国家商业习俗、经营行为与管理方式的差异性。由于不同国家的员工处在不同的国家文化中，他们在文化上的差异导致跨国公司内部形成多元化的文化价值观，这就增加了跨国公司人才开发的难度。努力培养对他国文化特征的理性和感性分析能力，并尽可能的尊重当地的文化价值观。同时，还要在跨文化经营的企业内营造一种有利于协调不同文化的条件和氛围。许多跨国公司的成功经验表明，在企业内形成一个基于跨文化理解的统一的价值观体系，并在此条件下形成高效率的，有凝聚力的领导集体和企业核心技能，决定着该企业的兴衰成败。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，必须构建较为完善并不断创新的企业理念体系。我国多数跨国公司在企业理念体系的构建上主要强调目标、宗旨、信念、价值准则等“软”因素，较少涉及工作评价标准、操作要求标准、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”因素。像美国通用电气公司的包括“通用电气价值观”，全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施，对领导人要求的4E品质：Energy(充沛的精力)、Energizer(激发别人的能力)、Edge(敢于提出强硬要求)、Execute(执行的能力)，对管理的三手段：T(技术)、P(政治)、C(文化)等独特理念体系，这些经验都是值得我们学习和借鉴的。

(二)加大国际化人才投资力度。国际化人员的培训和储备是一项非常基础的工作。然而，在这方面，绝大多数中国企业做得还不够。尤其是国际化人才储备基数不够大，这将限制企业国际化人才选拔培养的规模。而国外企业在这几方面的发展比我国早得多，培养了大量的国际化人才，与之相比，我们的竞争优势差了很多，加大国际化人才投资力度对我国跨国公司的成功发展至关重要。第一，在国内或海外广泛建立自己的培训基地，聘请海外经验丰富的经理和高层经理对公司人才进行分层分级培训，使其人才的培训和开发具有系统性和计划性。第二，要给予优秀员工更多出国锻炼的机会。对于我国跨国公司在海外吸收的优秀员工，可以直接派往中国总部进行工作学习，让他们真正接触并吸收中国文化的精髓，从而对企业文化更加认同。或者将工作业绩突出的当地员工派往国际著名的跨国公司进行短期考察或学习，在那里他们会了解、学习到业界顶尖的技术和独具特色的管理理念，而且有更多机会建立起广泛的人际关系网络，有了这些国际化的经历之后，他们会具备更强的持续发展动力，也将成为中国跨国公司在海外的生力军。

(三)完备国际化人才的知识结构。公司要真正实现国际化，首先必须将人才国际化。日本高千穗大学梶原丰教授认为，国际化人才培养的目标，就是要培养和确保能在多元文化社会中顺利从事商务活动的人才，培养在多元文化社会中不引起摩擦和麻烦的人才。因此，要培养国际化人才，仅仅提高外语能力是不够的，关键在于提高业务推动能力和对多元文化社会的适应能力，使国际化人才的知识结构更加合理。第一，加强对所有员工的英语教育，因为英语对于全球营销、相对科技信息的获得与利用、派出的员工跨文化管理的水平都是必不可少的工具，对于企业实现全球化战略也是至关重要的。第二，在公司范围内进行全面的跨国教育，包括对不同国家文化环境的理解及在不同国家对当地文化的适应能力，对当地的政治、经济、法律等知识进行系统的学习，对国际惯例、规则等也要全面系统地掌握。第三，对派出经理提供一系列完善的管理培训，帮助他们积累并有效地利用国际管理知识。培养出更多“英语+专业+技能+国际适应能力”的综合性人才。

(四)员工认同的绩效考核。有效的绩效评

价可以帮助一个企业正确地做出用人决策，但绩效评估又是企业最敏感的部分，因为它直接关系到员工的升迁和薪金。如果绩效评估不恰当，会影响到员工的情绪，影响到部门的工作。因为评估的主观性很强，尺度把握的不好就容易影响员工的心理和行为。

跨国公司的绩效考评必须面对东道国特殊的文化、政治、经济等特有环境，因此对员工的绩效考评设计需要考虑到基于东道国文化背景下不同员工的各种行为特征，在确定考评指标时应该增强民主性，让不同文化背景下的员工都有代表参与考评指标的选择和确定，以增加他们的认同感，在进行实际评估时要加强评估的客观性，这就要求考评指标要多设置客观性的指标，同时还要遵循公平、公正、公开的原则，让绩效考评的结果真正准确地反映员工的工作成绩，也帮助企业准确地做出用人决策。

(五)合理的薪酬计划

1、有竞争力的薪酬水平。在对人才的吸引上，薪酬水平的高低虽然不是全部的决定因素，但也是相当重要的因素，特别是对于刚毕业的优秀大学生来说。在自身的企业文化不具明显优势的情况下，薪酬的高低也将成为广大优秀人才的选择标准。我国大多数跨国公司因为不具明显的企业文化优势，较高的薪酬水平仍将是重要的激励因素。当然，我国跨国公司在确定薪酬水平时，也不能一味地强调高，这样会使得公司的人力成本过高。应该对当地的平均薪酬水平做充分的调查，保证自己的薪酬水平相对于当地企业具有一定的竞争力，而又要是自己能够承受的水平。

2、完善的薪酬结构。目前，大多中国跨国公司的薪酬结构不够合理，主要是基本薪酬所占比例偏大，而浮动薪酬、尤其是股权激励部分所占比例偏低。据资料显示，中国跨国公司中，高层管理人员大部分未持有公司股份，这说明中国跨国公司高层管理人员的薪酬结构还主要集中在短期薪酬。而美国跨国公司高级管理人员薪酬结构中的长期报酬达到了65％的比重，其激励性体现得很明显。因此，中国的跨国公司要想吸引更多的优秀高层管理人员，就必须尽可能地增加长期报酬的比重。而对于普通员工，中国跨国公司的薪酬结构同样存在不合理的状况，主要体现在员工的浮动收入占总薪酬的比例过低。有资料显示，中国跨国公司的员工浮动收入只占总薪酬的4％左右，而外资企业该数据为10％以上。所以，增加员工浮动收入的比例，加强对职工的激励，也是中国跨国公司在设计合理的薪酬结构时要考虑的问题。

3、确定适当的加薪因素。复旦大学王坚等曾于2004年采用LIKERT量表法考察了美、日在华跨国公司的加薪因素。通过分析他们发现美国跨国公司大多数都非常重视员工对企业所做的贡献，通常以员工的工作绩效来决定其工资水平，而日本跨国公司由于受其文化传统上的年功序列制的影响，则更加重视员工的基本素质和资历。对于我国的跨国经营企业而言，如何让这三大类加薪因素最大限度地起到激励员工的作用，我们有必要综合美国和日本在华跨国公司的做法，既要学习日本跨国公司注重员工的个人基本素质和资历，吸引人才长期为公司服务，也要借鉴美国跨国公司的强调个人工作业绩，以激励员工为公司更加努力并高效地完成工作任务。

(六)注重员工职业生涯设计。目前，世界上著名的跨国公司都有完善的PPDF(Personal Performance Development File，个人发展前景档案)。据资料显示，当前人们越来越注重所在行业的发展前景，已经从单纯重视选择公司和行业转变为选择适合自身条件并具有发展潜力的职业。我国跨国公司的各级管理者必须承担起辅导下属职业生涯设计的职责，深入了解当地员工对个人发展目标的需求，充分发挥组织的资源优势，帮助他们在谋求职业成功的同时实现个性发展。

为了在全球市场上成功地竞争，越来越多的跨国公司已经将人力资源作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。人才的发掘和利用成为企业成功实施跨国经营战略、开展跨国经营活动的根本保证。跨国公司所拥有的先进技术、销售渠道以及良好的客户资源等，只有通过人力资源的有效发挥，才能真正提升价值。我国企业的跨国经营还处于起步阶段，我们应该更加充分地认识到人才开发在其获得持续竞争优势上的重要作用，充分利用人才资源，使跨国公司在日益激烈的国际竞争环境中获得发展机会。