组织提升篇

如何开发执行力

对于开发执行力，经研究，发现了一些关键特性。

1．大型组织更倾向于开展执行力开发项目。年收益低于1000万的组织中，只有27％拥有关于执行力开发的项目，这些项目或者正在进行，或者在需要时实施。但年收入超过1000万的组织中，有88％都拥有类似的项目。另外，全球性的组织更倾向于实施执行力开发项目，而我国企业只有约52％拥有这类项目。

2．执行力开发项目的参与者都经过精心的挑选。有2/3开展执行力开发项目的企业，将2％或更少员工包括在项目中。企业运用各种不同的办法来甄选和确定项目的参与者，包括：由管理者选出高潜力的员工、绩效评价、制定继任计划等。

3．执行力开发项目的成本包括大量的外包费用。或许是由于这些项目的独特性和参与者多为领导者的原因，组织花费了大量的资金在外包活动上，约占48％，另外14％则用于培训。

4．培训方式严重依赖于人际关系策略。培训方式包括：课堂学习、教练传授、360度反馈、体验学习、职位轮换等，而绝大多数的方式都是多种方法的混合体。

5．执行力开发项目的花费要比其他培训项目贵得多。实行执行力开发项目的组织中，50％以上为每位参与者的花费都超过7000美元，这远远高于普通培训的成本(约1040美元)。

6．C级支持成功实施执行力开发项目非常关键。在面谈和调查中，被访问的组织都强调了C级支持的重要性，即快速、准确的结果保证。这对项目的成功实施非常重要，它不仅仅有助于受训人员实现预定目标，还有助于人们发现自己的高潜能。

成渝摘自《管理@人》

这些都不是战略

1．行动不是战略。对于“我们应如何实现增长”，经理人往往会给出很多答案，如进入新市场、增加销售拜访、推出新产品等。而战略家会问三个问题：“哪里”(指最终要达到的结果)；“如何”(指方向和以何种方式实现)；“什么”(指用既定战略来实现目标的行动，属于战术而非战略)。

2．规模不是战略。当被问到如何实现既定目标时，答案往往是增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力工作。但扩大规模不是战略。这就像捕鱼，如果鱼在其他地方，把网撒得更广或用更大的网是毫无用处的。

3．高质量、低成本以及优质的服务都不是战略。客户会在几个价格相同的竞争性产品中剔除质量较差的。通过提高质量超过对手，公司可以创造竞争优势。质量是一个移动靶，你必须不断改进来挽留客户。这就是为什么质量不是战略的原因。客户服务也不是战略，因为这种优势不太可能持久，对手很可能会赶上来。

4．年度运营计划不是战略。大多数公司都花大量时间去准备所谓的年度运营计划，它被称为战略计划，但这里面通常是没有战略的。战略是深入洞察后的产品，年度计划是一个行动纲领。战略是一个大方向，允许试验、适应和从经验中学习。年度计划是根据既定计划，以往成功的理由或失败的教训等来执行。

金灵摘自《世界经理人》

外企如何评价企业文化

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科在进行企业并购前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来找被并购公司文化的优劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

体检式评价。在联想每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价。通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

缘心摘自《企业文明》

需要购买HR软件吗?

人力资源软件可以帮助企业优化员工工作的排定。此类软件非常适用于那些工作量不断变化、员工流动率高或者近期员工编制规模变化巨大的企业。为了保证在适当的时间启用适当的人力资源管理软件，在购买软件之前应思考下列问题：

1．购买软件的真实动机是什么?是为了充分利用当前的人力资源。也就是说，当我们只需要10个人的时候，决不会雇佣20个人。

2．员工工作调度流程是否合理?与所有自动化设备一样，员工调度优化软件能不打一点折扣自动完成当前的工作调度流程，但它并不会自动对流程的缺陷进行改进。

3．员工们的需求是什么?如果忽视了员工在工作调度方面的偏好，那么注定会降低此类软件的有效性与成本效益。

4．人力资源主管是否持支持态度?员工对于班次变更的抵触情绪是软件实施中的巨大障碍，但来自管理层的反对意见将更难以对付。

5．是否可以从小规模的改变开始?员工调度系统实施后生成的最有效班次表，是根据以往班次表进行小规模修订后完成的。对之前班次表进行微调同样会帮助企业获得效率的提升。更重要的是，幅度较小的调整更易在关键时刻被员工接受。

6．能否预留一段收回投资的时间?员工工作自动调度可以带来丰厚的投资回报，但要真正获得所希望的收益需要一定时间。在某些情况下，需要一到两年才能获得回报。

金灵摘自《世界经理人》

屡教不改的员工如何管理

为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效?是主管纠正的方法需要改进吗?

1．避免情绪化。很多经理人对于犯错的员工往往在极度愤怒下进行批评。这样会导致失去焦点。要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就事论事，针对其犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正效果。

2．不要延续纠正发现问题的时间。经理人要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出了问题，当你隐藏问题，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽

速发现，尽早改进。

3．直接针对问题。教导员工时，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很泛泛的问题。员工能不能改正错误的行为，主管的态度是重要的关键。

规范员工就如同教练员工一般，目的在帮助员工成长，所以在规范员工的时候，经理人首先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要经理人事先想清楚，甚至拟好计划。

另外规范员工时，经理人也要在心中设定各种状态，如果员工没有改进的话，下一步要怎么做。首先，经理人要问自己，为什么无法改变员工的行为?是激励方式错了吗?每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能迟迟看不到效果。

九州摘自《牛津管理评论》

“海底捞”的管理智慧

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家研究证明，当人用心时，大脑的创造力最强。如何才能让员工把企业当成家?全国连锁火锅店——海底捞的答案很简单：把员工当成家里人。

海底捞的员工住宅都有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点；有专人给员工宿舍打扫卫生、换洗被单。在四川简阳还有海底捞寄宿学校，为员工解决子女教育问题。企业还会每月将优秀员工的部分奖金，直接寄给其家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。海底捞把200万元以下的财务权都交给了各级经理，即使服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可给客人免费送菜，甚至免掉餐费。当员工不仅仅是机械地执行命令，他就是一个管理者了。

人是群居动物，天生追求公平。要让员工感到幸福，不仅要提供优厚待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子似的员工，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。即使员工没有管理才能，通过勤奋苦干也可得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点儿。

海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110％配备员工，为扩张提供人员保障。

风铃摘自《哈佛商业评论》

下乡广告传播策略

农村市场由于媒介接触习惯、受教育程度以及地域的差别，在广告传播上需要采用与城市传播有别的传播策略和方式。

第一，电视媒体：农科和地面频道。从对电视媒体的研究和投放发现，在农村市场，农民喜欢看的频道仍以当地卫视和地面频道为主，特别是近年开播的一些以方言为主的地面频道。此外，一些农科类频道在农村也有较高收视率和认知度。

以海信为例，为了提升在农村市场的品牌影响力，选择了赞助央视七套的《乡约》栏目，结果传播效果非常好。

第二，农村户外媒体效果突出。农村户外媒体主要包括以下几个方面：墙体广告、农村钢架喷绘广告、车身广告、露天电影广告和村委会公告栏广告。

第三，口碑宣传造就持久竞争力。如想农民对产品赞不绝口，广为传播，家电企业需要做好以下几个方面：首先，产品本身的设计要符合农民使用特点。其次，要有更周到的服务意识。第三，找到口碑传播的“意见领袖”。如村级四大班子(村长、村委主任、会计、妇联主任)、小卖部老板、教师、城市务工农民以及家电维修人员都是意见领袖的代表。

缘心摘自《成功营销》

用好员工调查的力量

很多企业都把员工调查视为重要的诊断工具，无论是领导力开发、组织调整、战略规划或其他大事，总要先调查一下员工的意见。然而，许多调查问卷里总是堆积了一大堆问题，其中许多问题根本无关紧要或根本不可行。那么，成功的员工调查需要掌握几个要素?

1．了解你到底为什么要做调查，以及你到底想衡量什么。

2．问卷的措辞要合适。用错误的方式问对的问题。得到的答案恐怕不会是你想要的。

3．确保得到高层的支持和协助。把调查结果和企业发展联系起来，高层就会全力支持你的调查。

4．要有充分的沟通和动员，确保员工对调查有充分的认知和期待。

5．调查不是独立的事件，要有明确的目标，把员工调查和其他改革计划加以整合。

6．尽量精简问卷题目，愈简单易懂的问卷，会有愈高的回答效率和可信度。

7．最重要的，在调查之后一定要采取行动。

许多研究都表明，变革的速度与员工的投入感、对领导者的信任都有正相关。专家建议：如果你不打算在调查后采取任何行动，那就根本别做调查。因为调查会激起员工的期望，一旦他们发现什么都没改变，这会严重打击员工的士气以及对领导者的信任感。

九州摘自《人力资源》

自我成长篇

领导者必须阐明五类信息

通过对数百名CEO的研究发现，领导者最关键的是要阐明以下五个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。

第一，公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，CEO必须让公司员工看清各自在组织架构上的位置。

第二，现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。

第三，对于CEO角色，许多CEO误以为自己的责任就是解答一切问题。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。

第四，很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，其实最重要的是，领导者必须非常清晰地阐述目标，且要求下属先完成最重要的任务。

第五，说到公司文化，如果CEO不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。

缘心摘自《哈佛商业评论》

领导力的三堂课

从成功到失败，往往只有毫厘之差。因此，领导者需要上好三堂课：适应公司文化、用长远的眼光看问题、运用团队的力量去克服困难。

第一，适应公司文化。

2000年12月，曾在通用电气长期担任高管的纳德利走进了家得宝公司总部大门。随之而来的还有GE人的财务纪律和强硬的领导风格。为了削减成本，他大刀阔斧地对销售、营业和行政开支进行了改革。纳德利减少了员工的工作时间，还解雇了一些全职员工，而增加了业务相对不熟练的兼职员工以及小时工的数量。

但是最终因为他不能激励这里的员工，不能让公司的投资者支持他的变革计划，导致了他在家得宝领导地位的终结。

第二，用长远的眼光看问题。

微软的CEO鲍尔默自公司只有30名员工的时候起，就开始在这里工作了。现在，这家软件巨人拥有八万多名员工。鲍尔默关注长期目标：以一个市场为目标，不断研究一个解决方案，直到其具有竞争力。鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许不是每一次都能成为市场先入者，但它总是努力成为市场的统治者。

第三，运用团队的力量去克服困难。

乔丹是Vertical SA公司的CEO。该公司利用登山和其他户外体验活动教授领导技巧和团队战略。乔丹说，如果没有一个有共同愿景的坚定团队，领导者就是不完整的。成为好领导的基础是能够建立一个坚定的团队，这个团队能够平衡技术、个人和社会技巧，确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值。

馨渝摘自《Insight》

你是猎头公司的目标吗?

首先，猎头关注的是你原来服务企业的知名度与品牌，这是他们选择猎物的关键要素。原服务企业的知名与否，很大程度上说明了你个人的才干出众与否。

其次，个人资历也是猎头十分看重的一项指标，八年以上的资历是猎头的基准。举一个境外媒体招聘媒体策划的例子，猎头公司考量的是“猎物”原服务企业是否为媒体行业，这家企业的知名度如何，是否和现在招聘的企业是同一类型，“猎物”的工作性质和招聘职位的工作性质是否匹配，“猎物”的经历和人脉是否能立刻运用到新环境中。

再次，就是学历了。随着职位的不断升迁，对学历的要求却越来越淡化，往往高级职位看重的是资历而非学历，在高级职位的招聘中也不大出现硬性的学历要求。

要记住的是，一个好的猎头公司+一个好的用人公司+一个专业对口的人才，才是一次好的“猎杀”。

高层人才吸引猎头的因素有哪些：

1．目前是高薪一族。

2．目前是公司的关键员工。

3．在个人工作圈中是知名的专业人才。

4．拥有广博的人脉，在人际圈中有良好的口碑。

5．公司正面临着一些具体的变动。如公司改组，会改变他的职位。

6．本人也有跳槽意愿。

千夏摘自《瑞丽女性》