梁温英

摘要::核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是解决企业可持续发展的关键力量,是企业生存发展和竞争中制胜的根本。正确的核心价值观是提升企业核心竞争力的精神支撑,企业文化是企业核心竞争力的灵魂。

关键词:核心竞争力;生存发展;企业

中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0022-02

核心竞争力是解决企业可持续发展的关键力量,是企业生存和发展的根本。产品、技术和人才都不是核心竞争力,管理才是核心竞争力。核心竞争力的提升需要正确的核心价值观,而核心价值观必须以构建高绩效的企业文化为核心,高绩效的企业文化是企业核心竞争力的能量源泉。

一、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力指的是企业把物质力、经济力层面的比较优势要素,与企业经营理念、企业价值观、企业道德信任无形资产、企业哲学等精神范畴的文化力进行整合,形成一种企业独有的、蕴涵于企业内质中的、能为顾客带来特别利益、支撑企业保持持续竞争优势、并能使企业长时间内在竞争中取得主动地位的核心能力。对于企业核心竞争力基本内涵的认识,也是日愈深刻的过程。美国著名管理学专家普拉哈拉德(C.K.Pcahalad)和哈默尔(Gary Hame)1990年在《哈佛商业评论》上发表文章“The Core Competence of the Corporation”,该文指出,核心竞争力是:“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”并强调“学识与协调相结合,以学识或知识的拥有程度为前提来获得竞争优势就是核心竞争力。”小托马斯·沃森在他的《一个企业的信念》里是这样说的:“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题,即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么让员工找到共同的事业?在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢?最后,我认为为了面对世界变化所带来的挑战,企业要做好准备,调整除了这些信条以外的任何东西,但对这些信条则要终其一生地坚持?虽然技术等要素对成功也起了很大作用,但我认为,公司员工是如何坚持拥护和忠诚执行公司的基本信条比它们都更重要。”从这里可以看出,小托马斯并不认为技术是IBM的核心竞争力,而是他所说的“信条”。北大张维迎教授曾对核心竞争力作了界定,认为它必须具备五个特点:“偷不走,买不来,拆不开,带不走,溜不掉。”那么核心竞争力到底是什么,我们用一个经典的说法,这就是普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》的说法:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。简单地说,核心竞争力就是企业在生产经营过程中逐渐形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和市场应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

二、核心价值观是提升企业核心竞争力的精神支撑

企业价值观作为企业文化的管理理念,是一种以全体员工一致认同的社会价值取向为中心的精神文化。其目标就是通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度,并转化为个人的人生价值观取向,使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同,使企业增强对外经营及对内管理运作的适应力和竞争力。价值观念的更新在企业核心竞争力的培育中占有重要位置。它是构成企业核心竞争力的一种无形因素,强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好,并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的生产经营和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要,就会在企业内形成巨大的凝聚力,推动技术创新和企业发展。美国著名管理大师德鲁克曾提出企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化,不能没有核心价值观。企业核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念,构建企业核心价值观体系是提升企业核心竞争力的精神支撑。德鲁克曾经说过:“企业不是由它的条例、章程、名字来定义的,企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。”作为企业,要告诉我们的员工,我们是什么?我们为什么?我们干什么?最可怕的是你不告诉他,他就不知道为什么干和干了为什么,这实际上是解决企业发展的长期牵引力的问题。企业的核心价值观包括四个方面的内容:第一是对善恶标准的判断。是否善恶在企业中有许许多多,这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵,争吵就是价值观不统一,是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识,是好事,还是坏事,该做还是不该做,形成统一的判断标准。第二是这个群体对事业和目标的认同,认同企业的追求和愿景。第三是在这种认同的基础上形成对目标的追求。第四是形成一种共同的境界。企业就是要通过核心价值观的调节,来影响员工的动机,从而影响他的行为,从而使他的行为趋向于企业的目标,这就是企业核心价值观的作用。这种核心价值观的作用是巨大的,尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱,对员工冲击更大时,核心价值观的作用就更为关键。因此,从企业文化生产力的角度考察,以企业精神为导向再造企业价值观体系,不仅是构建企业核心竞争力的重要方面,而且是一个不可或缺的“精神撑杆”。比如,华为核心价值观的形成过程是,首先提出一个假设:我们绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报。当华为的老板开始宣传自己的理念的时候,员工们是半信半疑的,这个半信是给予他对企业家的信心,半疑是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度,员工的好奇心决定了他要验证,你说让雷锋不吃亏,那么我就当一次雷锋试试。试验的结果是果然不吃亏,这样,他就会认同这个理念,然后认同这个结果,他会照着雷锋的行为去做。雷锋的行为是什么?奉献,产生在实践中。由此可见,核心价值观就是由企业家提出自己的理念,然后强化这种理念,深入到制度中,推行这种理念,使员工沿着这个制度形成他的行为,最后形成一个核心价值观,当大家都认同学雷锋不吃亏,都愿做奉献者时,华为的核心价值观就形成了。

三、企业文化是企业核心竞争力的灵魂

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和,通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。在经济全球化时代,企业间的竞争既是技术、人才、管理等综合能力的竞争,更是企业间文化的竞争。优秀的企业文化,既是一种生产力,同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力,具有极为重要的影响及推进作用,是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。美国著名历史学家戴维·兰德斯曾说过:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出:“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”优秀的企业文化对企业的经营与发展有五个方面的重要作用:即凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用、塑造作用。而最核心的就是为企业培育具有核心价值观的“企业人”。从根本上说,“企业人”才是企业核心竞争力的“源”。美国《财富》杂志把海尔在美国成功的经验归功于海尔培养了与其他企业不同的“海尔人”,这就是海尔文化滋养的与众不同的海尔员工。因为企业文化能够引导、规范、激励和提升员工的行为方式,激励全体员工树立坚定的追求目标、强烈的群体意识、鲜明的社会责任和正确的价值观念,使企业能够凝聚众智众力,整合各种资源,形成更加强劲的核心竞争力。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”没有企业文化的滋养,企业核心竞争力就成了无源之水,无本之木。企业文化是企业核心竞争力的灵魂。企业文化是企业生存发展的“人气”,是企业的核心,是竞争力的活力之根和动力之源,其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。首先,企业文化是企业参与市场竞争的重要组成部分,企业文化需要善于标新立异,以己之长,参与竞争。企业文化的主体是人,一个没有文化的企业像一个没有个性的人,因此,企业只有与时俱进,在转型过程中通过文化建设,激活企业整体活力,才能增强企业的竞争力。其次,企业文化是企业员工精神风貌的反映。先进的企业文化不仅是企业外在形象的树立,更重要的是能产生激发员工积极向上的凝聚力,可充分调动员工的积极性和创造性,产生对企业目标准则、观念的“使命感”,对本职工作的“自豪感”和对企业的“归属感”。 “海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分,正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时,首先向新企业派驻领导人员,依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为,用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键是文化先行,文化力先行,用文化力去盘活有形资产,这是海尔成长的最根本的文化战略。