杨志平

国有企业改革历经两权分离和现代企业制度的建立，成效是显著的。但改革并没有解决所有问题。本文立足于中国国情，建议在两权分离的基础上进一步进行产权改革，在公司制度的基础上进一步优化竞争机制，并提出管理重组是国有企业进一步深化改革的核心。

一、两权分离与现代企业制度改革面临的问题

经过30年理论探索与改革实践，我国从转换国有企业经营机制到建立现代企业制度实现和社会主义市场经济的过程一步步稳健地层开。其中。国有企业改革首先就是要解决过去产权不清的问题，其核心和归宿是建立现代企业制度。建立现代企业制度本质上就是要把原有的企业形式逐步改造成股份有限公司或有限责任公司。现代企业制度的特点被概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。

在现代企业制度中，由于企业经营权和所有权的分离产生了组织内部的委托一代理关系，彰显了现代公司制度专业化经营管理的优势。但作为一种制度安排，它不可能尽善尽美，仍然有瑕疵，依然存在由两权分离产生的委托一代理矛盾，具体表现为：企业所有者和经营者在利益取向、信息掌控、责任担当方面并不是完全相同的。

首先，利益取向不一致。对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单理解为利润最大化。而经理人只是资产的经营管理者，在其效用函数中，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化也不意味着经营者效用的最大化。因此，经理人员潜藏着追求机会主义的道德风险。如果对经营者的监督不完善，他完全可以通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位：或通过增加不必要的非生产性开支以满足个人及家庭消费享受的私欲：抑或通过增加或多报成本的隐形方式蚕食企业的真实利润。正是由于所有者与经营者之间有不同的利益取向，因此，理论上说，客观上存在着经营者利用“内部人控制”所拥有的权力侵害或侵占所有者利益的可能性。换言之，基于组织内委托一代理关系的形成，天然地会产生所有者和经营者激励不相容的问题。

其次，信息掌控不对称。经营者或企业经理人拥有关于企业经营过程中各种收入和费用的全部真实信息。而作为委托人的企业所有者，由于不参与具体的经营管理过程，除非付出很高的监管成本，否则，将无法获得企业完整、详细的经营信息。这种在信息掌控上的不对称使得激励不相容现象可能成为企业经营者侵犯所有者权益的现实表现。

再者，责任担当不对等。对于现代大型企业来说，一个经营管理人员或一个代理集团，对于企业经营管理不善导致的恶劣后果，最终能够承担的责任相对是有限的，最多不过是个人职场信誉及部分收入的丧失。这与所有者的巨额资产完全风险化或损耗殆尽相比就显得十分不对等了。这种不对等随着企业规模的扩大而呈加大的趋势，使得经营者有可能为了个人的利益而采取风险过度的行为。在由华尔街引发的金融危机中，大企业高管恬不知耻的行为也从侧面证明了这一点，这普遍成为全球社会的诟病。

既然国有企业改革是围绕两权分离与建立现代企业制度而展开的，在此基础上又客观存在需要进一步解决的问题，因此，国有企业改革的进一步创新就必须就此寻求更好的解决办法。

二、在两权分离的基础上进一步进行产权改革

产权制度的确立是国有企业改革的基础。国有企业的所有者是全体国民，政府只是代表全体中国人民行使国有企业的所有权，这里就已经产生了委托一代理问题；显然。分散的全体人民不可能对国有企业的经营行为进行有效监督，政府同样难以对众多的厂长、经理实行有效监管。因此，为了缩短委托一代理链，减少委托一代理成本，降低委托一代理风险，建议考虑按以下框架进一步改革国有企业产权。

第一，必须还企业所有权于人民，使国有企业产权变成可竞争形式的产权，企业可以自主决定交易获取收益，

出于国家安全和长远利益安排需要国有企业必须占据的领域，可以通过立法强行规定。除少部分由经理人员和境外战略投资者所持有的国有股外，绝大部分国有股不允许流通，以实现这类国有企业控股权的绝对安全。这种相对公平之举既考虑到中国特色政治体制的需要，又使绝大部分国有企业产权更明晰化。同时，也有利于政府的社会角色和职能回归本位，逐渐构建现代社会中政府与企业之间的良性关系。让国有企业以市场主体的身份按市场经济规律求生存，最终蜕变成市场中的自由企业。鉴于国有经济必须占据的领域所有权具有不可竞争性，行业垄断就不可避免，这就要求政府进行大刀阔斧的改革，尽可能地将这类国有企业的总数降低至极限，使这类国有企业少而精、少而强，从而尽可能减少国有企业因产权不清或产权虚化而导致的经济管理的混乱。

第二，社会主义制度中的资本与劳动力的关系应朝着合作的方向发展。

众所周知，在资本与劳动力的博弈中，劳动力总是处于相对弱势地位，劳动者的权利极易受到侵害。国有企业由于存在所有者虚化现象，故企业经营者事实上行使着资方的绝大部分权力。基于社会主义公平的原则，在社会合作基础上的利益分配理应将资本与劳动力摆在基本对等的位置。值得注意的是，虽然社会合作至关重要，但合作者的重要性并不尽相同，我们不能因为强调合作就重蹈均等化分配的覆辙。

1建议设立职工表决股以保障职工的合法权利不受侵害。即便在发达的市场经济体制中，也还没有非常有效的机制能完全确保企业经理人远离机会主义行为而不伤害员工的权利。职工表决股并没有剩余索取权，它的设立只能对国有企业经理人的剩余控制权形成一定的制约。职工表决股的集合类似于职工代表大会的功能，企业的重大决策必须参照持股职工的表决结果。为了防止职工表决股被滥用，可以规定职工表决股不可转让，其权利与职工是否被企业雇用相关联。

2要鼓励经理人员持期权股，使经理人与企业所有职工的价值取向总体上趋于一致。经理人拥有一定数量期权股势必激励他们在追求自己利益的主观愿望下，客观上会使其利益诉求与广大职工的利益趋于相向而行。从维护个人利益的角度出发，经理自然会努力工作。尽管经理人员持期权股不可能从根本上消除委托一代理方面的所有弊端，但肯定是有效的激励措施之一。

三、在公司制度的基础上进一步优化竞争机制

国有企业产生问题的根源不仅仅是产权制度，也包括缺乏充分竞争的环境。国有企业享有行政垄断的优势，市场竞争无疑是非完全性竞争，又由于国有企业面临着一系列指定发展战略指向的政策性负担。竞争手段与竞争策略也无疑缺乏足够的弹性。因此，客观上存在所有者和经营者之间激励不相容的难题，而责任担当的不对等则可能进一步强化这种倾向，使经营者侵犯所有者利益行为有机可乘。其结果表现为企业亏损和国有资产流失的风险增加，与此同时，企业还可以将亏损归咎于政策性负担，要求政

府给予补贴和保护，结果企业预算进一步软化。只要完全公平竞争的市场不能形成，也就无法找到一种简单且成本低廉的充分信息可以实施对经理人员的监督和考核，在这种条件下，即便进行了公司制的改革，但激励不相容和责任担当不对等的问题仍然无法得到解决，企业运营的效率和效益也就得不到保障。

鉴于此种情况，可以考虑采用标尺竞争评价方法和引入充分竞争的经理人市场对经理人员的机会主义行为进行制衡，从而优化竞争机制。

第一，将经营者绩效与相似条件下的其他先进国家经营者绩效进行比较，可探知经营者的努力程度。这种用标尺竞争的方法评价虽然可能由于经营者面对各自独特的条件而得出有所偏差的结论，伹有着类似成本压力和经营环境的企业经营者之间的绩效比较还是基本可信的。一般说来，我们可以产业平均利润率为基准，探讨适宜于国有企业经营者的有关标尺竞争的指标体系。通过建立绩效与激励、绩效与风险相挂钩的评价制度，在国有企业内部建立起优胜劣汰的竞争机制。

第二，对于一般企业而言，由于偏离利润最大化目标会使企业的股票价值下降，导致侵入者购买企业。这种接管威胁有助于约束经营者的偏离行为，因为接管是企业经营不善的信号，股东可能要寻找新的经营者，原经营者就会由于接管而失去岗位。经营者自身的人力资本价值和竞争性的人才市场使人力资本具有抵押功能。对被解雇的经营者来说，其自身的人力资本价值会相应下降。即便国有企业本身不存在接管威胁，经理市场的竞争压力在相当大的程度上也会约束经营者的行为。这种竞争压力给在岗或不在岗的经理人员提供了公平博弈的环境，也矫正了由政府官员直接任命企业经理人所带来的对经理人经营绩效评价的人为扭曲。

第三，充分竞争的经理市场能够促进企业经营者努力工作，因为努力工作是企业绩效的基础。当经营者的工作被证明是高质量且被其他企业观察到，就有可能有企业出高价吸引经营者离开原工作岗位。能得到更好工作机会的可能性对经营者而言无疑具有很强的激励作用，可以提高他们工作的积极性和创造性，从而提高企业的效率和效益。总之，外部机会的激励作用对国有企业经营者同样有效，他们要想谋求更好的职位，就必须努力证明自己的能力，由此保证了国有企业的高效率和高效益。

四、管理重组是国有企业进一步深化改革的核心

管理重组的重要性在于重塑重组国有企业的目标、组织机构、运行机制与体系；再造管理与工作流程。惟有如此才能真正有助于国有企业最终改革目标的实现。

现阶段改制后的国有企业与正在改制的国有企业均应将管理重组列入重要的工作议事日程之中。实践中这些企业的管理重组至少应做好以下六个方面的工作：

第一，改革心智模式。所谓心智模式是指人们长期从事某一工作而形成的思维方式、价值观念、行为习惯、处理方式、心理状态。国有企业必须顺应社会主义市场经济的发展趋势和全球经济一体化的竞争态势，适时改革过去那种按部就班的工作习惯、坐市商式的工作态度、管理不够精细等习惯特征。如果不能对人的心智模式加以改变，其内部机制、经营理念、经营方式依然如故，如此国有企业改革的目标当然就不能实现。

第二，重塑共同愿景。共同愿景是指企业所有员工发自内心的共同的对企业未来发展的希望，而且是可以在不久将来能够实现的希望。共同愿景建立在企业员工共同价值观之上，因而具有极强的凝聚力和激发员工努力向上拼搏的效用。在社会多元化背景下，单靠政治思想工作显然不够，共同的梦想追求才能激发团队精神和主人翁精神。从这个意义上说，对进人企业的员工进行一体化整合，也许比企业资产的一体化整合更重要，当然也更为困难。

第三，建立全新规则。规则是制度的一部分，规则是企业及企业员工资产运作的行为规范，是确保企业资源优化配置的必要条件。例如董事会的议事规则、监事监控规则、分配规则、人力资源开发规则、合同制用工规则等均是国有企业需要按照《公司法》的要求，根据现时政策与经济环境的变化要求，立足于本企业的特殊性等重新设定的。这样，新的机制才能产生。事实上，机制虽然与产权安排有一定关联，但机制的有效运行更有赖于良好的规则。

第四，实施组织创新，股份制改造后，规范的公司制法人治理结构设立与运行是国有企业组织创新的重点，而集团化重组后采用什么样的组织机构模式便于集权式运作、分权式运作或集权与分权混合运作则是一件极为慎重、需要认真研究的大事。国有企业改制后必须在法人治理结构的规范运作及设立方面，符合现代公司制要求及本企业特点的组织机构方面实施一系列的创新。只有这样，才能够在国际舞台上与其他国家企业相匹敌。

第五，再造工作流程。工作流程是生产工作、管理工作、经营工作；服务工作等在分工条件下先后完成独立工作活动的一个程序。通过这个程序可以顺利完成一项工作任务或一个大的事件。国有企业内原来的工作流程有部分是适合今天的形势，也有许多是不适合现代企业运行要求的。例如对用户服务的流程、市场营销决策的流程等。这些流程不改变、不设立，企业员工只能依然按照过去的方式去工作，如此必然使国有企业的处事方式依然如故，从而不能高效率地应付市场挑战。

第六，选择领先产业。战略大师迈克尔·波特曾经指出：一个企业成功与否很大程度上是“先天”决定的，即企业一旦选定进入某产业，实际上已在相当大的程度上决定了企业的成功与否。换句话说，若所进入的产业本身属于衰退性产业的话，那么企业“后天”即经营管理再努力也很难成功。因此，从这个意义上说，选择领先产业是企业成功的先决条件。所以，国有企业进一步改革要获得成功，就不应要求现有的国有企业决不能退出目前的产业领域(不论其是否已有发展前景)。当然，如何选择领先的产业是一个战略决策的问题。继而才是一个管理的问题。国有企业必须对此做出明晰而正确的抉择，否则，任何改革都将失去其最终的意义。

(作者单位：广东外语外贸大学国际工商管理学院)