刘　治

末位淘汰制作为一种绩效管理制度，体现的是“优胜劣汰、适者生存”的理念，在一定程度上有助于提升员工积极性，增强组织活力。但在实际管理的运用过程中，以华为事件为例，末位淘汰制所暴露出的诸多争议和弊端，值得我们深思。

弊端一：标准之争

正如华为内部很多员工所抱怨的不满，末位的标准如何确定?对于业务部门，由于绩效指标得以量化，考核标准非常清晰，末位排名相对不会有太多争议。但对于研发部门、职能部门，未位排名就存在太多的人为主观因素，具体执行过程中对客观公正的争议也就无法避免。

弊端二：动机之争

末位淘汰制带有一定强制性，不同于标准淘汰制。由于其更强调定额淘汰，自然就带来很多的不合理性。在目前经济形势不乐观、就业压力大的环境下，公司借机强推末位淘汰制，也就难免使人对其执行动机打上大大的问号。

弊端三：透明之争

末位淘汰制在执行过程中，如何保证评估过程的公开、公正和透明，确保每个员工对考核结果无争议，避免出现领导的个人意愿，保障合格优秀员工的正当权益，这也是其执行过程中所需要重点考虑的。正如华为内部某些员工所担忧的，淘汰结果往往更多和人际关系、企业人脉相关联，而非实际能力和绩效的体现。

弊端四：权益之争

对于一些合格但排位靠后的员工，末位淘汰制无疑将极大伤害他们的自尊，这对他们的能力是一种不负责任的否定，对员工正当权益是一种侵害。

因此，对于任何一家公司，末位淘汰制都是应当慎用的管理制度。在企业所处的特定阶段，比如企业内部管理处于极度混乱状态、人员严重冗余的情况下，管理没有形成健康有序的机制，实施末位淘汰制能在最短时间内，规范公司内部管理秩序，提升公司执行力。但即便如此，对于公司的不同部门或岗位，也并非均适用末位淘汰制，有些部门人员数量本身就少，加之对人员技能要求高，盲目一刀切，实施末位淘汰，对企业人力资本是极大的浪费。

对华为而言，经过二十年高速发展，企业已建立起相对完善的管理体系，规章制度也日趋健全，末位淘汰制的适用空间并不大。并且作为高科技企业，员工是公司长期发展的核心竞争力，是公司最宝贵的财富。尊重人才、以人为本才是保持稳定发展的关键。淘汰是需要的，但末位定额淘汰则不可取。如果非要推行末位淘汰制，也应当避免一锤定音，增加机制的弹性，给予员工更多关怀和选择。具体而言，可以考虑以下几点：

一、必须事先建立起客观公正的量化考核体系。以有利于员工心理上的接受。

采用末位淘汰制就必须设定一套科学而合理的指标体系，并量化考核。否则，考评结果容易引发争议，造成员工心态不稳，这将直接影响到企业的发展。

二、应根据部门和岗位的不同而区别对待，不能一概而论。

对于业绩指标易于量化的部门，如市场部、销售部、生产部等，在员工数量较多的情况下，可以推行末位淘汰，以激发员工士气，强化执行力，提升公司运营效率。对于业绩指标不易量化的部门，如研发部、职能管理部门，应以标准淘汰制为主，通过综合评估，对能力和工作表现未能达到预期目标的员工酌情淘汰，而非严格的定额规定。

三、在执行中可分步实施，以更好地调整员工心态。

现行的末位淘汰，基本是一次拍板，难免会造成一些人才的误判。可将一次淘汰变为二次淘汰，设立一个红黄牌机制或察看窗口机制，克服原有的“一刀切”弊端，对第一次列入淘汰的员工给予黄牌，并给予一定的考察期，若下一个考核周期仍列入淘汰行列，则给予辞退。分两次综合评定，既有利于员工心理的适应，也使末位淘汰结果更加客观和真实。

四、应作为企业绩效考核常态化工作坚持下来，而不是作为企业人员调整的一种手段。

企业确实认为末位淘汰制适用于本企业，那么，就应当将其作为绩效考核常态化工作坚持下来，作为企业留优去劣的管理方式，而不应仅用于某些特定阶段，比如行业不景气、效益不好时，将其作为变相裁员的外衣。毕竟人员的正常淘汰，也是符合市场运营机制的。