连瑞瑞许 飞 燕

作者简介:连瑞瑞(1983-),男,安徽阜阳人,安徽建筑工业学院法律与政治学院人力资源管理教研室教师,硕士学历。主要研究方向:人力资源管理。

【摘要】排序法、分类法、要素比较法、要素计点法等作为目前应用最广泛的工作评价方法,为企业薪酬管理垫定了基础。然而,在工作评价的实际操作中,由于评价方法选择和应用的不合理,导致了很多企业的薪酬管理不够科学和有效。本文比较分析了几种工作评价方法的优缺点及适用性,探讨了企业工作评价中存在的问题,然后结合PDCA思路,提出了解决问题的若干对策建议。

【关键词】工作评价、薪资结构、薪酬设计

1.引言

ピ诠ぷ髦,经常会听到一些员工抱怨受到不公平的薪酬待遇。这一方面是由于员工对薪酬体系理解不清晰所致。作者曾经对数家公司的员工做了一个简单的调查,结果显示普通员工并不了解其薪资决定因素与确定标准,却都觉得自己受到的待遇不公平。另一方面是由于薪酬设计缺乏科学的确定基础,薪酬体系本身存在不公平因素。因而工作评价及其方法的应用研究就非常必要。

ケ疚慕从排序法、分类法、要素比较法、要素计点法这四种常用工作评价方法着手,比较分析它们的优缺点和适用性,剖析工作评价应用中存在的问题,提出企业改进工作评价的若干建议。

2.常用工作评价方法比较分析

スぷ髌兰凼侵冈诠ぷ鞣治龅幕础上,以企业工作职位为对象,按照一定的衡量标准,对职位的劳动环境、劳动强度、工作责任、所需要的任职资格等因素,进行系统的测定、评比和估计,以确定企业内部各职位之间的相对价值大小^[1]。其结果是最终形成某一企业内部职位相对价值体系,反应各职位对企业贡献的相对比率。按科学的职位评价方法形成薪酬比率进而支付雇员报酬,能客观反映各工作职位的相对价值,起到内部公平的平衡作用。

我国企业最常用的四种工作评价方法为排序法(Job Ranking)、分类法(Job Classification)、要素比较法(Factor Comparison)、要素计点法(Point Method),有量化方法也有非量化方法,设计思路互有优劣。以下在对它们进行评价的基础上,对比分析其适用性。

2.1排序法(Job Ranking)

ヅ判蚍ㄊ歉据一些特定的标准,对各个职位的相对价值进行整体比较,进而将职位按照相对价值进行从高到低排列。其优点是操作简单;易于解释;费时少;成本低。最主要的不足是反映职位的相对价值难;主观性强;量化比较依据缺乏。

只有评价者对所有的工作都非常熟悉,排序法才能取得较好的应用结果。所以,排序法只适合结构简单、生产单

一、职位相对较少的中小企业。

2.2分类法(Job Classification)

シ掷喾ㄊ峭ü总体工作内容的复杂程度、难易程度制定出一套职位级别标准,将本企业的职位与职位级别标准进行比较,然后将不同的职位归入不同的级别中,确定不同级别的薪酬比率。

ニ和排序法一样,属于定性的职位评价方法。其优点为操作简便;容易理解;灵活性较强。其不足主要是职位等级划分以及界定存在难度;存在主观性;职位之间相对价值的量化关系并不明确。适用于结构稳定、体系完善、职位类型相对较多的大型组织。

2.3要素比较法(Factor Comparison)

ヒ素比较法是一种量化的职位评价技术,选择多种报酬要素,按照各种因素分别进行排序,并赋予一定的分值,然后进行汇总,进而确定不同职位的相对价值,得出评价结果。

ヒ素比较法的优点有计算具体的报酬金额;精确反映各职位进行比较后的相对量化的价值关系。其不足为报酬因素选择困难;存在主观性;成本高。所以适用于需要一种量化方法、愿花费大量费用引入某种职位评价体系、并且希望把工资结构和基准岗位的工资水平与劳动力市场工资水平更紧密结合的公司^[2]。

2.4要素计点法(Point Method)

ヒ素计点法首先通过选定影响职位的主要报酬要素,将各报酬要素分成不同等级,将每一等级赋分,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,确定职位在各项报酬要素上的得分,经过加权求和,最后得到各个职位的总得分,最后形成需要评价的职位的相对价值体系。

テ溆诺阒饕表现为易理解和应用;结构稳定;具有精确性和连续性;能确定职位之间的相对价值。其不足主要表现为开发过程复杂;评价工作量大;费时费力。因此,要素计点法适用于工作岗位稳定、资料清晰、完整、并且有多种类型职位的企业。

3.工作评价方法应用中面临的问题

ジ母锟放以来,国有企业、中外合资企业以及民营企业等都在企业管理中相继引入了工作评价。然而受传统的封建思想和人文主义文化的影响,以及由于管理基础薄弱,我们企业在引用工作评价过程中,仍存在着几方面的问题。

3.1工作评价方法的选择问题

ピ诠ぷ髌兰鄯椒ㄑ≡窆程中,大多数企业会出现选择评价方法不当或同时选择多种评价方法对不同类型的工作进行评价^[3]。这主要表现为企业管理人员对工作评价方法的使用范围和企业自身状况了解不够透彻,无法选择契合企业最优的工作评价方法;甚至将企业自身结构复杂化,从而通过多种评价方法对企业职位进行评价。导致在巨大人力、物力投资下的评价结果犹如竹篮打水。

3.2评价主体的选择问题

ナ紫,专家组成员来源单一。大部分企业的专家组就是来自企业的管理层,没有选择对企业熟悉的专家参与。人数选择上也很随性,没有作正常控制。其次,评价主体培训意识缺乏。在工作评价准备阶段,没有对评价主体人员做好培训工作,导致在评价过程中,评价主体的专业素质低、评价过程主观性强。最后,专家组和操作组出现人员重叠现象^[3]。在评价工作中,涉及到的数据处理量很大。出于提高运作效率和保密的需要,应该把专家组和操作组分开。

3.3评价客体的选择问题

ナ紫,静态的看待职位。在工作评价时,将职位的性质、任务以及对人员的要求看成了一个静态的系统,而实际上这个系统是在不断变化的。其次,职位说明不明确。在评价过程中,为了提高工作准确度,需要为评价主体提供职位说明。然而,有的企业职位说明书和员工实际工作职责是不相符的,存在相当出入。

3.4评价要素、权重的选择问题

テ兰垡素、权重选择并非完全客观、全面。例如分类权重法、专家调查权重法、强制决定法和德尔菲法,这些方法都是采用定性分析,主要靠专家的经验做出判断,存在一定的主观性^[4]。同时由于每个企业情况千差万别,因此不可能有一个放之四海而皆准的评价要素、权重。

3.5评价结果的应用问题

ピ谏钍芷笠荡统职位级别的影响下,当工作评价结果与企业现状存在差距时,工作评价结果在企业中的适用性会受到一定的阻碍。即使能体现职位在企业中的相对价值,也不能充分体现在企业薪酬管理中。

4.工作评价方法的应用对策

テ笠凳敌锌蒲А⒐娣兜墓ぷ髌兰,关系到企业职位相对价值确定、薪酬体系设计、工作分析结果、员工职位晋升途径合理化等人力资源管理其他方面。针对工作评价方法的选择和应用中存在的问题,这里结合PDCA思路提出一些对策建议。

4.1计划阶段(Plan)

ナ紫,科学构建专家团队。专家以及专家团队在工作评价过程中的作用是至关重要的。企业需要选择专家时,应把握两个条件,即要求充分掌握工作评价方法和熟悉企业状况,以组建能力互补、各有专攻的专家团队。另外在专家人数选择上也需要控制,一般在5-7人。

テ浯,确定合适的工作评价方法。可通过咨询专业人力资源管理机构和组建企业专家组,在充分考虑企业环境,依据企业的战略规划、经营状况、价值取向和企业文化因素,以及职位所在企业和行业以及对企业的贡献程度、重要性和能力要求。选择合适的工作评价方法,最好,在一次工作评价中只选择一种工作评价方法。

プ詈,做好工作评价其他准备工作。这里包括通过工作分析更新职位说明书;对评价主体实施培训,提高评价过程客观性;制定工作评价所要达到的企业目标,如进行职位相对价值重组、进行薪酬体系设计、制定企业内职位晋升标准等。

4.2实施阶段(Do)

ナ紫,就事性原则。工作评价的对象自始至终都是工作职位,评价结果是确定职位之间相对价值大小。工作评价针对的是处于不断变化中的职位本身,而不是职位上工作的人。如果在评价过程中静态的看待职位和职位说明书,则会给评价工作带来一定的阻力。

テ浯,依次性原则。以部门为单位依次对各部门进行评价,按照所选工作评价方法,先对各部门内部进行评价,完成所有的工作评价后,对全部职位进行评价。

ピ俅,科学性原则。确保评价各环节的相互衔接,过程的公平性、规范性和科学性,程序上的完整性;坚持各环节的独立性,特别是禁止专家组成员之间相互讨论、协商打分,保持专家组和操作组在评价过程中分开工作;确保评价过程的保密,减少评价过程中的主观性因素。

プ詈,求实性原则。不可一味追求现成的标准化、国际化、套路化的评价标准要素和权重;根据企业具体情况实事求是地确立标准要素和权重,如采用层次分析法,确定职位要素权重。求实性是有效应对评价过程中出现突发事件的法宝。

4.3检查阶段(Check)

ナ紫,合理性检查。检查工作评价方法与企业现状的吻合程度是否符合企业评价目的;检查岗前培训对评价主体客观性评价的作用程度;检查工作评价要素、权重选择的科学性。

テ浯,目标性检查。检查工作评价过程是否围绕评价主题、目标。避免复杂的评价过程脱离了计划阶段定的评价目标,对评价过程起到监督作用,时刻保持评价目标明确性。

プ詈,一致性检查。检查在评价过程中各程序的一致性,保证工作评价按计划正常进行,确保评价结果的合理性、规范化。

4.4改进阶段(Adjust)

ナ紫,评价标准、指标改进。根据每个企业不同的现状,更改适合企业评价的标准、指标,只要这些指标能够得到共识,并且能够更好地反映企业的实际情况,就是科学的工作评价方法。

テ浯,企业薪酬体系设计改进。将工作评价结果应用到薪酬管理中,将薪酬体系改进为员工普遍认同的规范化、科学化的薪酬体系。让人岗匹配不但体现在职位设置与员工能力方面,更体现在企业公平的薪酬体系中。

プ詈,人力资源管理其他模块改进。工作评价方法不能独立存在于企业的管理中,它需要依据工作分析,同时作用于企业人力资源管理其他方面,通过改进阶段,形成企业自主人力资源管理思想,实现企业人力资源管理模块的周期循环。

5.结束语

ニ孀殴ぷ髌兰鄯椒ǖ闹匾性不断被我国企业所认同,其应用前景将越来越广阔。然而我国企业在引用工作评价方法过程中仍存在选择不当、认识不清等问题。只有通过科学分析,选择适用的评价方法,评价结果才更能发挥出在薪酬体系设计中的价值。

げ慰嘉南转

[1] 姚若松,凌文辁,方俐洛.职位评价研究综述[J]广州大学学报(社会科学版),2003,(04):06-07.

[2] 姚若松,凌文辁,方俐洛.工作评价中的若干问题及其解决方法[J].湘潭大学社会科学学报,2003,(03):80.

[3]涂方根.管理一定要落地[M].清华大学出版社,2007:55-59.

[4] 张坚梅,周世兴,陈永志,吕文静.一种新的职位评价模式探讨研究[J].华东经济管理,2005,(11)60-61.