周　洋

面对当前的国际金融危机，温家宝总理提出要“想三天”：“回顾昨天，总结经验为今后借鉴；抓住今天，要勇敢面对当前的困难，千方百计去克服；面向明天，不仅要渡过眼前的危机，还要谋划企业未来的发展。”身处经济寒冬，企业纷纷开始深入反思，如何应对次贷危机、金融危机所带来的全面企业经营问题。外界严峻环境无法改变，更多的企业将关注点转入内部，思考如何更积极有效地修炼内功，突破来自外界和自身的束缚，转危为安，甚至变危机为机遇。

有远见的企业CEO能够将经济危机视为契机。当企业主全面检视自身发展状况时，对成本、风险、流程、创新四方面的关注，可以帮助企业形成攻防兼备、可持续发展的战略重点。

IT技术与规划是实现以上目标的重要手段——加强成本控制，提高现有人员及IT基础设施的效率和利用率；完善公司管控和风险管理的能力，有效防范和化解风险；监控和优化内部流程管理来实现企业内部运营管理的转型，提高市场竞争力；在危机时刻进行企业的业务模式，产品，渠道上的创新。

企业战略应做到“攻防兼备”——既要重视短期应对措施，即控制好企业的成本与风险，又重视长期发展策略，即理顺流程及业务创新。借助信息技术的力量练内功、增实力，是企业安然稳渡不同的经济周期、转危为机的现实有效的思路，帮助企业“基业长青”。

成本篇

开源节流是企业应对外界的最基本措施，其中节流正是IT的拿手好戏，虚拟化、统一通信、云计算等众多解决方案要做的就是帮助企业节约成本，网络营销也开始显示出节流的优势。IBM中间件不同的产品线能够帮助企业从不同切入点入手达成对成本更深入的控制，满足企业针对节流需求的投入，例如Lotus人员统一通信和协同办公帮助企业轻松节省运营成本，而Rational项目管理和协同异地同步开发降低开发风险，减低了开发成本。

案例1新奥燃气

新奥集团是一家员工规模过万人的以清洁能源开发利用为主要业务的综合性企业集团。2008年新奥集团应用IBMLotusNotes/Domino及Sametime等统一通信软件，建立了企业统一协作通信平台，实现了邮件系统、即时通信系统、工作流和SAP的连接等应用。

新奥集团作为新兴能源企业，拥有员工2万余人，总资产过180亿元人民币。随着业务扩张和市场竞争环境的改变，企业内部环境面临着新的挑战——企业自身制度、流程、管理等环节无法跟上业务的高速发展，跨地域多分支机构也在无形之中形成较高的运营成本。

着眼于未来，新奥集团意识到基于信息化应用实现企业整合、流程转型和企业内部创新的重要性。新奥与IBM公司展开了合作，开始启动企业全面信息化建设，基于IBMDomino的企业协作通信平台是其中重点项目，为新奥企业整体协作打下坚实的基础。

该平台在纵向上能和即时通信系统、工作流系统、知识管理、E-Learning、ERP、企业门户整合，在横向要能和当今主流的VoIP电话系统、传真系统、视频会议系统、短信平台整合。架构整体扩展性强、产品稳定性高、平台软件技术成熟、易于开发。企业同时上线了Sametime及基于Avaya解决方案的全国集中的多媒体呼叫中心。它能集VoIP电话系统、即时通信系统、基于IP的传真系统、WEB浏览、短信等方式于一身。

LotusNotes和Sametime的上线使新奥分布在国内80多个城市的分支机构沟通效率大大提高，沟通成本也大大下降。更多的功能模块的整合将帮助解决企业管理半径加大导致的效率降低、组织流程不畅、内外部协作成本增加等问题。统一通信平台将固定电话、移动电话、传真、邮件、即时通信、视频会议整合到一个统一的平台上，帮助企业所有用户有效地简化、整合和控制各种通信方式，从而使通信方式变得更加简单、易用。不仅使企业员工之间能够随时随地交流协作，开展员工自助管理，同时也丰富了企业对客户服务的方式，如通过多媒体呼叫中心可以让坐席员以多种方式和客户交流，提高了企业响应客户需求的效率，同时降低了运营成本。

案例2东南融通

东南融通是中国领先的金融IT综合服务提供商，业务范围涵盖规划咨询、软件开发实施、技术服务、IT外包与运营服务、系统集成及ATM维护服务等。2007年，东南融通在纽约证交所上市，成为中国第一家在纽约证交所上市的软件企业。目前，东南融通在全球范围内拥有两千多名员工，在美国、加拿大和中国香港设有分支机构开拓海外业务，走出了一条令人赞叹的发展之路。

在从厦门走向世界的路途中，东南融通在中国大陆先后设立了3个研发中心、5个技术交付中心和多个异地机构。如何让这些分散的团队进行有效的异地协同开发并保证开发质量是当务之急。Rational的统一变更管理解决方案(UCM)成为了东南融通的选择。

RationalClearCase是业界非常优秀的软件版本控制工具和软件资源配置管理工具，ClearQuest则是软件变更管理和缺陷跟踪工具，二者组合能够提供出色的Rational统一变更管理(UCM)解决方案。Rational统一变更管理能够管理软件开发中的流程和变更，通过固化流程、流程自动化、记录并追溯开发中的变更，有力地控制软件开发的周期和质量。而这些特性也使得它尤其适用于复杂的产品开发、分布式团队合作以及并行的开发和维护任务。

以身处厦门和上海的开发团队和身处厦门的测试团队通过ClearCase和ClearQuest进行异地协同开发为例，首先，厦门的测试人员测试并提交了多个缺陷，系统会在指定的时间自动双向同步厦门和上海的ClearQuest数据库和ClearCase的VOB(VersionedObjectBase)库。

当ClearQuest数据库接收到数据后，系统自动发送邮件给上海该项目的缺陷分配人，缺陷分配人收到邮件通知后，会登录ClearQuest并对待分配缺陷进行分配。当缺陷分配完后，修改缺陷的开发者就会收到缺陷处理的邮件通知。

当开发人员处理完分配给他的缺陷后，便会在ClearQuest中执行Resolve操作，于是缺陷自动变成“已解决”状态，等待测试人员验证。

当执行同步的时间到达后，系统自动将ClearQuest数据库以及ClearCase的VOB库进行双向同步。在同步完成后，厦门的测试人员会收到验证缺陷的邮件通知。测试后如果缺陷仍然存在，上海的开发人员就可以看到这条被驳回的缺陷；如果修改后该版本的程序验证通过，厦门的管理员就会在集成流上打一条基线，这条基线标识的版本即测试通过的版本。

从这个过程中可以看到ClearCase带来的对软件开发流程的严格管控，工作流程得到了固化和自动执行，免去了人工控制流程中可能出现的遗漏或拖延。同时，ClearQuest会对开发过程中的所有变更进行详细的记录，并要求修改者注明修改理由，并能够追溯到开发中修改的任意一个版本，让每一次变更都有迹可循。更值得一提的是，ClearCase还同时适用于LINUX、UNIX和Windows平台，最大程度地消除了平台之间的鸿沟，确保了团队合作的亲密无间。

在导入了RationalUCM以后，东南融通降低了开发成本和维护成本，节省了50%以上的人力投入，同时也有效地控制了开发中的风险。

案例3上海电信

上海电信是境外上市的中国电信股份有限公司的全资子公司，2002年11月18日正式挂牌成立。其业务涵盖上海市内的固定电信网络与设施(含本地无线环路)业务，基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售和设计与施工，等等。

对于这样一个数据密集型的企业来说，IT与上海电信的核心业务息息相关。因此，上海电信一直非常重视对IT基础设施的投入和建设，并取得了显著的成绩。2002年初，上海电信启动新一代业务系统建设，先后引进SAP、Sieble等新一代业务支撑软件。新的业务系统在给公司业务提供更好支持的同时，也带来一系列的问题：多系统引发的应用复杂性问题、授权不当引发的信息安全问题、员工工作变动引发的管理效率问题，等等。与此同时，上海电信在海外成功上市，意味着其经营理念、管理模式必须与国际接轨。其中，在安全方面，公司必须依照萨班斯法案在公司内控机制和财务控制方面建立起基础性和长期性的可监控体系。

经过全方位考证，上海电信决定采用IBMTivoli的安全解决方案。在项目的实施过程中，IBM与上海电信一起周密计划、按步骤作业，以确保项目的成功率。整个项目分三个阶段完成：

第一阶段，通过TivoliDirectoryInte-grator，上海电信完成了对分散在MicrosoftActiveDirectory、DominoiNotes、SAPPortalv6、SiebelCRM、WebSphere和WebSpherePortal等多个系统中的目录信息的整合，建立起企业级的目录服务器。

第二阶段，利用IBMTivoliAccessManager建立起统一认证和授权平台，利用反向代理的技术实现对受限资源的访问控制。至此，上海电信已逐步将BO报表系统，以及内部应用ESS、SMSSP、Telelogic等集成到了统一安全平台上。

第三阶段，在前两个阶段的工作积累上，做一系列的规范工作，逐步将其它应用整合到这个安全平台上。

这套安全解决方案让上海电信的安全管理能力和风险控制力得到了全面的提升，具体表现在这样几个方面：

单一登录到所有的应用系统，每天每个员工的登录过程明显简化。全公司的所有员工只需通过一个用户名、一个密码进行一次登录，就可以进入所有被授权的应用系统，这彻底改观了过去为密码和应用切换而抓狂的被动局面。

集中管理账户，使管理工作量明显减少而效率大幅提高。所有账户的管理都不再各自为政，而是归并到统一的管理平台上，所以数千名员工的应用授权工作可以一步到位。而且通过员工自助修改用户口令等机制，既杜绝了安全隐患，又减少了管理量。

提升了上海电信内部的安全控制水平，满足萨班斯法案对企业内部控制的要求。这套安全解决方案完全是按照萨班斯法案的要求来部署应用，能满足萨班斯法案对企业内部安全控制的各项需求，与国际安全管理模式同步。

流程篇

监控和优化内部流程管理来实现企业内部运营管理的转型，意味着通过合理利用原有的系统投资，保证现金流，共享的的业务应用实现更高回报，互通敏捷的业务所取得的净利润比平均高出20%以上。端到端的业务及IT整合，提高各部门间信息分享及协作效率，实现更快的市场反应。例如通过WebSphere业务流程管理等解决方案提升业务灵活性和市场响应速度；IMFileNet则帮助企业根据业务流程管理规则和机制对业务流程进行模拟，实现自动化并进行全面优化。

案例1中海油

中国海洋石油有限公司(以下简称“中海油”)是一家在香港注册成立的上市公司，是中国主要的石油及天然气生产商之一。中海油从1993年起成立了海外发展部，涉足海外业务；并于2004年成立国际事务部，形成了一支海外并购、海外作业、海外管理的队伍。

海外的业务发展是一项特殊的工作，项目机会多、信息繁杂，而且工作时间紧、任务重、信息更新快；同时工作涉及面广泛，信息影响的时间及空间跨度长。海外业务的发展为中海油带来了诸多挑战：

业务流程不清：各部门、各岗位间缺乏标准的工作流程，导致了工作效率的降低；

文档缺乏有效管理：业务处理中的各类文档缺乏统一的编辑和发布标准，导致信息杂乱无章，难以查找和共享；

信息共享不及时：因为文档信息、审批(流程)信息和相关的项目等信息采取的是分布式策略，导致信息孤岛效应明显，信息共享不及时，影响了决策的效率和准确度；

SOX404合规的挑战：萨班斯法案对企业的财务和IT系统都提出了特殊的要求。

为了增强公司在海外的竞争力，中海油决定引入海外业务管理系统，管理业务过程当中产生的管理型和技术型文档，支持协同工作环境和业务流程管理的业务基础信息和业务处理过程。同时，中海油也计划将这一系统逐步拓展为覆盖全公司的业务系统。

IBM为中海油搭建了一个基于FileNetP8的先进、实用的业务综合管理平台，采用一种可缩放、高性能、统一的元数据与目录模型，用于对内容与过程的管理及满足法规遵从性的要求。同时，IBMFileNetP8带有一个重新构造的高度可缩放的“J2EE”内容引擎，它为复杂文档的管理以及精简编著、翻译、审查和发表过程提供了一种丰富的复合文档模型。这些特点与中海油海外业务系统对文档处理的需求不谋而合，奠定了中海油海外业务系统成功的基础。

系统上线后，通过提供作为门户的公共区、依角色和个人可配置的个人工作区、具体业务处理的业务发展区和综合事务区、后台综合管理的流程中心、文档中心、系统管理等为用户提供强大的功能，可以方便地处理各类流程、文档事宜。

通过海外业务管理系统的建设，中海油建立了一个先进、实用的业务综合管理平台，实现了：

业务处理过程流程化和效率的提升：项目流程管理的平台，促成了日常工作过程中的处理标准化、规范化、责权利制度化的工作环境；

文档的集中化管理：将业务处理过程中产生的业务类和技术类文档进行集中化的管理，完善了文档的编辑和发布，统一、规范了文档资料的格式和内容，方便了文档的共享；

信息的共享：对项目中所涉及的文档信息、审批(流程)信息和相关的项目信息进行了有效的共享，为参与项目的人员提供了一个面向项目和作业管理的基础信息和协作平台；

决策效率的提高：在信息共享化、业务处理规范化和作业协同化的基础之上，领导层对重大事件的决策更为准确而迅速；

项目过程可审计的要求：方便外部审计对相关文档资料的查阅和提取，满足对上市公司SOX404法案合规的要求；

知识积累的工具：将相关的法律法规、业务实施细则、组织结构、联系方式、案例等逐步形成员工的知识积累库，成为员工学习、提升的资料库；

业务创新的基础环境：在达到信息共享和日常工作平台的基础之上，信息可以进一步促进中海油分析市场动态，进行业务创新，增强竞争力。

案例2上海航空

2007年上海航空加入星空联盟，成为世界最大航空联盟的第19席正式成员。星空联盟的成员通过与成员公司之间的航班衔接，可以轻松实现航班中转等相关服务，并且旅客也可以在成员公司间进行里程累积、兑换免票。加入星空联盟后，其它国际成员公司的大量旅客将在上海航空进行中转，这将为上海航空带来了更多的客源。

在上海航空加入星空联盟的最低标准中，有30多项是和IT相关的应用，所有的都必须在加盟之前完成，星空联盟的57项最低入盟要求涵盖面极广，一本《星空联盟最低入盟要求》就有63页之多。建立一个成员间的信息交互系统，包括中转信息查询服务，都是星空联盟对其成员入盟的必要要求。为此，上海航空开始了大刀阔斧的IT建设。

星空联盟的各个成员公司都有自己的系统，而两个公司之间的业务上的合作，最基本的就是信息交互。星空联盟内部的星空网(StarNet)提供了一个统一的网络平台；其中订座系统是通过中航信的订购来完成；而上海航空的内部信息组成，一部分的航班控制信息是上海航空自己开发，还有一部分中航信的信息由中航信来完成；而航班信息交互平台是由IBM完成。在这个由IBM开发，叫做“FLIFO”的平台上，成员公司间可以实现航班信息的共享和查询。

在30多项入盟的合同要求里，上海航空把FLIFO定位为一个基础平台。FLIFO本身也是基于网络平台，但是它也是基础性的东西，上海航空的航班信息传输是要靠这个平台。整个系统涉及上海航空、成员公司、星空联盟、中航信，它需要对协议实施转换，以及信息的打包服务，并且要24小时稳定、可靠，还要保证速度。“人员、流程、信息、连接和重用是IBMSOA策略的5个切入点。上航的项目是“连接”这个切入点的重要应用。实现了系统之间的整合，可以为企业在此基础上实现流程的建设和优化提供平台。

考虑到入盟项目的具体要求，IBM采用B2B(BusinesstoBusi-ness)的整合方式来实现上航与星空联盟总部之间的系统对接。好处是可以对业务伙伴之间实现灵活、便利的管理。同时可以为业务伙伴之间的消息传递提供稳定的平台和有效的追踪，并可以将平台扩展到其他合作伙伴之间。

平台构建完以后，在联盟所有成员公司内部实现输出共享。现在，全球旅客只要有GDS的地方，都可以获得信息。这个项目在无形当中提升了旅客良好的乘机体验，为企业带来更多的商机。

创新篇

变革当前，创新是企业改变命运、逆市上行的法宝。当公司面临挑战的时候更需要新点子、新做法、新方案来走出低谷谷。信息技术能够帮助企业通过如营销区域创新、商业模式创新以及核心技术创新等方式，抓住突破的机遇、度过危机，实现企业的飞飞跃式发展。

越来越多新兴信息技术能够帮助企业实现多层次的业务创新，例如通过SOA架构实现灵活的业务平台、通过IMMDM主数据管理将信息变为企业核心资产加以充分利用、Mashup技术和基于Web2.0技术的创新应用可以带来企业营销方式的变革等。

案例1小肥羊

小肥羊采用全国连锁的经营模式，全国的直营店和加盟店一度达到七百多家的规模。“各个分店整理每周业务相关的数据、报表需要至少3天，几百家分店的数据汇聚到总公司，整理又需要至少3天时间，那么得出数据分析结果的时效性非常差。小肥羊了解到IBM提出的SOA架构，尤其是IBM为零售行业量身定做的SOA解决方案架构——RIF(RetailIntegrationFramework)”。

通过SOA架构信息平台的创新应用，小肥羊解决了很多餐饮连锁店普遍存在的问题，以复杂的中餐经营内容而实现了像KFC这样的西式快餐连锁企业的先进管理流程。餐饮连锁店普遍存在店面分布高度分散的问题—每一家分店，距离公司比较近的，可能在楼下、几十米或者几百米的地方，远程的话可能是上千公里，分布在全部各地，甚至全世界各地。这些店里面直营店是很少的，大多数都是加盟店。有的店用了软件，有的店没用。很多地方店面各自用各自的一套管理系统，这种竖井式的各种应用来自不同提供商的异构系统，使信息不能很好的流动，从而形成了一个一个的信息孤岛。系统需要大量的人工干预，各自为政，不易于管理。各个分店整理每周业务相关的数据、报表需要至少3天，几百家分店的数据汇聚到总公司，整理又需要至少3天时间，那么得出数据分析结果的时效性非常差。门店经常出现“跑冒滴漏”的现象，收银员与后厨的“捣鬼”现象时有发生。

小肥羊将整个过程部署在SOA架构的信息平台上，一方面起到了减轻中间单据的人工传输环节所造成的大量时间成本，提高效率。更重要的是这其中的任何一个环节，包括小肥羊的店面、所属的区域、物流配送，以及生产基地都能够得到及时控制，一个提货的需求进行到了一个什么样的程度，店面库存的状态，物流是否已备货，是否需要进行某一材料的统一采购，统一订货全部实现了透明化，这样标准化、规范化的系统管理让更多的人有精力去了解市场现状，经营情况以及投入到创新产品的研制中。

快速成长的餐饮行业，快速反应和快速变化越来越变成企业成功的关键因素。“灵活性”也成为CIO需要从IT系统那里得到的重点。将企业内部和外部的业务流程、人员组织管理、经营信息数据等各种资源实时连接起来，灵活快速的响应市场变化，是企业信息化的关键目标。SOA的核心价值就在于编排实现灵活的业务流程，推动符合市场需求的商业创新。