李正曦

商场如同棋局，规则相同但走法不一。

胜负之间，是一种残酷的艺术，也是一种缜密的哲学。

经济寒冬深入骨髓，曾经笑傲江湖的英雄变得落寞，无奈地叹一句，活着就好。

但复星集团董事长郭广昌却语出惊人：“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”

2008年末，复星国际插足新浪与分众的合并事件；2009年2月9日，复星医药宣布旗下复星实业（香港）有限公司购入同济堂药业14.67％的普通股——狩猎范围还延展到钢铁、造纸、餐饮等众多行业。

棋盘摆下，便暗示着一场生与死的搏杀。究竟是猎者令猎物无处可逃，抑或是猎物让猎者铩羽而归，那将取决于对弈双方的实力和眼光了。

棋逢对手

对于有实力和激情的人而言，当经济进入衰退周期，正是捡漏的大好时机。

但捡来的漏，未必都是宝贝，有时候还挺烫手。

2009年2月15日晚，复星国际公告：公司共斥资约1.14亿美元在纳斯达克二级市场上购得分众传媒约24.41％的股权，这已是复星国际第五次增持分众传媒的股票了。

醉翁之意显然不在分众，而是遥指新浪。

新浪在2005年反击盛大收购时曾声称，一旦其股份被收购超过10％，就将启动“毒丸计划”。目前，复星国际通过收购分众传媒可能间接获得的新浪股份已经达到11.15％，挑衅着新浪的底线。面对甚嚣尘上的猜测，新浪方面表示，由于换股协议还未执行，复星国际暂时还不算新浪的股东，所以“毒丸计划”也就无从谈起。

就目前来看，复星国际对新浪股权的间接收购并没有遇到太大的阻力。郭广昌对买入时间和买入节奏的精准把握，使得这次收购很难定性为财务投资还是战略投资。

虽然表面上进可攻退可守，但复星国际这一战役并不完美。

从“进”上看，复星国际即使拥有最大股东身份，也不一定能在新浪董事会获得席位。在新浪最新拟定的董事会名单中，除“中间人”曹国伟之外，新浪、分众各占一半，复星国际出局，而其拟向新浪派遣财务、人事、监事高管的意图也很难以“和平”方式达成。从“退”上看，如果仅为财务投资，那么复星国际需要寻求一个合适的价格退出，但2009年的资本市场不同于2006年，要想重温盛大当年的鸳鸯蝴蝶梦也不是易事。

棋逢对手，没有谁永远是强者。郭广昌很明白这一点，也尊重对方的实力，围住对手，但给对方留着一个棋眼。

落子不悔

多元化与专业化，究竟哪种战略更好？

一轮轮经济危机过后，众多多元化发展的企业陨落了，前途似乎不甚光明，但对于那些主营业务遭遇瓶颈又现金充裕的企业来说，多元化依然令人热血澎湃。

复星，就是他们的标杆。

1994年进入房地产、医药行业；2002年涉足零售业；2003年进军钢铁业、证券业；2004年屯兵黄金产业；2007年投资矿产业——选择多元化战略，郭广昌胸有成竹，他笃信：一个高速成长的新兴经济体一定能托起一些多元化产业公司。复星旗下的五大主业：钢铁、房地产、医药、零售和如今的媒体产业，都和他认定的“中国动力”紧密相关。

只不过，多元化的过程不如表象那么一马平川。

俗话说，不要在同一时间树立两个以上的敌人。多元化战略面临的错综复杂的内外环境和体制方面的种种纠葛，在体制还不甚健全的现实中，尤其容易造成高负债率、资金链紧张等过度扩张的风险。

就像德隆，至今仍是郭广昌极为避讳的。

2004年5月，德隆的资本泡沫破灭后，几乎所有人都在追问下一个会是谁，复星瞬间成为众矢之的。的确，二者有太多相似：多元化；涉足金融和实业；急风暴雨似的收购；握有多家上市公司；子公司孙公司合资公司关系复杂；同样低调不多言的自然人大股东；都是民营企业。没有比这更巧合的了！

舆论的压力和突然收紧的信贷，让复星一度处境艰难。为了向众人说明“感冒和癌症不能混为一谈”，郭广昌选择了透明和公开。2004年9月，安永会计师事务所《复星集团财务分析报告》与国务院发展研究中心企业研究所《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》相继出台，算是对复星多元化思路的一种力证。

对处变不惊的郭广昌来说，那算一段难忘的惊心动魄。

此后，复星在多元化战略上越走越远。依靠产业之间不同的收益特性、成长规律形成低相关甚至对冲的产业架构，在一定程度上达到了平滑波动曲线、保证持续成长的目的，是复星能够抵御风险的重要法宝之一。

多元化是高手的棋局，郭广昌是高手中的高手。出棋之快，迅雷不及掩耳；决策之慎，三思犹恐不准！

棋布星罗

棋落五子，不仅是指复星的五大产业布局，也是指复星的五人创业团队。

作为复星的灵魂，郭广昌对其团队有这样诗意的描述：“企业的发展像一条河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”

多元化发展的前提是多个产业的人才融和协作。而这，正是郭广昌拥有的“厚势”。

事实上，复星并非一个真正意义上的产业投资者，因为即使在其最专业的医药领域里，要想支撑其扩张，靠自身派遣职业经理人也是入不敷出。一般而言，复星选择从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，生产经营主要依赖企业原有团队。

这样一来，投资的成败与原团队的水平高低相关。有过切肤之痛的复星细化了一套“企业家精神与素质”的标准以供决策参考，其中包括：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。

在汇聚人才、形成共同价值观的同时，郭广昌也非常注重激励机制。

在复星，各个业务的高管也有股份和期权。期权计划分层次，跟所做的工作密切相关。对于被收购而进入复星的管理层，解决方式为：在收购时就通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。复星禁止交叉持股，即在集团层面上持股后就不能在子公司再持股。这样可以避免“自立山头”的本位主义，而新来的高管又能在他分管的专业公司里面有股份。

当然，激励并不一定能保证忠诚和效率，还必须辅以监督。对此，郭广昌认为“最好的监督是信息对称”。复星通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等来实施董事会监管，同时对董事长、总经理进行授权。

外围布局，内围落子，举棋若定，毫不拖延。

于是乎，郭广昌经营企业，亦是在下棋！

[编辑 谢康利]

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