多兰乌日塔

2009年9月7日,呼和浩特市商业银行股份有限公司在内蒙古自治区政府战略性出资入股的前提下,经中国银行业监督管理委员会批准,正式更名为内蒙古银行股份有限公司(简称“内蒙古银行”)。从1999年呼和浩特市商业银行的成立到现在内蒙古银行的更名,杨成林董事长带领着全行员工整整走过了十年的发展历程。十年来,面对错综复杂的经济环境和激烈的市场竞争态势,而今又作为国内少有的以省级方式命名,省级政府以较大比例出资入股的城市商业银行,它是怎样成功转型的呢?笔者带着这些疑问采访了内蒙古银行杨成林董事长。

顺天时,谋发展

内蒙古银行的成功转型可以说具有天时、地利、人和的有利条件。杨成林董事长在采访中告诉我们:“先是内蒙古自治区金融工作办公室的调研工作给了我们一个机会,使我们大胆的提出了自治区政府财政出资的设想。自治区政府战略性入股,无论是从抓住政策机遇、迅速壮大地方金融力量,还是从扩大内需、保持经济增长的全局出发,都势在必行,而且行之可成。”笔者将杨董事长介绍的更名前的呼和浩特市商业银行增资扩股的必然趋势归结为以下几点:

一是从内蒙古自治区金融资源在金融机构的分布和演变趋势看,几乎所有的银行分支机构都设在呼和浩特,而且外埠金融力量正越来越占据绝对主导优势,本土城市金融力量的生存空间正变得越来越狭窄。因此采取措施迅速发展本土银行特别是本土城市商业银行就关系到内蒙古自治区在金融领域的发展问题。在当前保增长、促发展、扩大内需的经济金融形势下,内蒙古自治区经济和产业发展的资金缺口正在进一步加大,单纯依靠财政手段的刺激来促进内蒙古自治区经济持续快速的发展远远不够。近年来,内蒙古自治区经济发展速度较快,但中小企业的发展相对落后,县域经济、农村牧区、小型经济组织和个体私营企业等的经济发展环境和自身发展的力量更加薄弱。这些地方和企业的金融服务几乎为真空地带,因此就业形势更加严峻,这些问题单靠外埠银行是难以解决的,更何况他们的注意力也不在这里。所以,采取措施迅速壮大本土金融力量,形成本土金融与外埠金融相对合理的金融结构,形成金融与财政政策和产业政策相配套的投资结构,对内蒙古自治区当前和今后的经济发展至关重要。从内蒙古本土四家城市商业银行的发展情况看,当时的呼和浩特市商业银行正处于地方金融发展的前沿阵地,与地方经济联系紧密,具备了与内蒙古自治区地方金融发展战略对接的客观条件。

二是当时呼和浩特市商业银行的主要经营指标已经具备了向省级区域性银行跨越的基础性条件。

首先,从经营状况看,呼和浩特市商业银行经过九年的发展,已经彻底摆脱了成立初期夹缝中求生存的困难局面,正在向未来的目标大踏步前进,可以说正进入了一个快速发展的成长期。截至2009年6月末,呼和浩特市商业银行的各项资产总额已经达到156亿元,各项存款余额达到了143亿元,各项贷款余额达到了95亿元。随着各项业务的快速发展,呼和浩特市商业银行的盈利能力、对股东的分红水平以及纳税数额都有了大幅度的增长。2008年,呼和浩特市商业银行实现利润1.33亿元,对股东的分红比例达到了8%,向国家缴纳各种税金9935万元,已经进入呼和浩特市地区纳税企业10强和自治区纳税企业50强。可以说,目前的呼和浩特市商业银行经营的基础较为扎实,管理体系较为完善,在内蒙古自治区四家城市商业银行中具有标本意义,可塑性很强。

其次,从风险状况看,通过这些年的不懈努力,呼和浩特市商业银行不良资产率已经从成立初期的46%下降到现在的4%以内,不良贷款余额不足4亿元,拨备覆盖率等主要风险指标也已经达到全国城市商业银行的先进水平。在向自治区级区域性银行迈进的过程中,呼和浩特市商业银行依靠自身的力量,完全可以在短时间内解决不良资产问题,不像有些省级区域性银行在成立之前,需要政府拿出巨额资金来化解沉重的历史包袱。

再次,从资本状况看,呼和浩特市商业银行近年来通过努力提高经营绩效,提升市场价值,吸引了自治区内外多家优质企业投资入股,已顺利完成了首批增资扩股工作。资本金规模比成立初期扩大了5倍,达到了5.63亿元,资本充足率已经达到8%以上,资本实力和抗风险能力大大增强。按照金融监管部门对设立省级区域性银行的政策规定,呼和浩特市商业银行在盈利指标、风险指标等方面的条件基本具备,制约其进一步发展的主要是资本瓶颈问题。在这时内蒙古自治区政府做出入股呼和浩特市商行的决定是非常及时的,是极具战略眼光的,因为这是呼和浩特市商业银行更名为内蒙古银行至关重要的条件。

在回答完我们提出的问题后,杨董事长继续说:“内蒙古自治区政府出资入股虽然是迅速做大做强当时呼和浩特市商业银行的重要战略,但操作难度还是很大。因为按照金融监管部门的相关规定,要更名并升格为省级区域性银行,监管评级必须要达到三类以上,而我行目前的监管评级是四类,尚未达到监管部门规定的最低标准,在2009年上半年这种情况才有所转变,我们在监管部门每年的例行评级工作中,由四类行升格为三类行。监管评级达标后,我们马上开始了增资扩股的战略部署,最终经过中国银监会的批准,自治区政府向我行投资入股3亿元,成为了我行第一大股东,处于相对控股地位。”杨董事长告诉我们,在自治区政府确定对呼和浩特市商业银行进行战略性入股后,有关部门对呼和浩特市商业银行进行了详尽的调查,摸清了银行经营发展的情况,并对当时的高管团队进行组织考察考核,为战略控股后的工作奠定了基础。

当记者谈到“内蒙古银行”名称的由来时,杨成林董事长沉思了一下说:“2009年3月17日中国银监会主席刘明康到内蒙古调研工作并与自治区政府巴特尔主席进行了会谈,其中谈到了呼和浩特市商业银行经自治区政府注资更名的问题,刘明康当即表示积极支持,并建议更名为‘内蒙古银行,同时刘主席还对更名应具备条件提出了明确的要求。应该说两位领导同志的会谈成就了内蒙古银行,呼和浩特市商业银行在这一刻被推到了新的起点上,我们永远不会忘记这极具历史意义的一天。”

新名称,新起点

杨成林董事长从1998年筹备和成立呼和浩特市商业银行时便一直在此工作。作为领导人,成立之初,可谓是困难重重。当时呼和浩特市商业银行是由13家城市信用社改制而成,全行资产总额只有12亿元,在这十几年的漫长时间里,他带领着全行员工开始了艰难而又崭新的改革发展历程。当时面对中国银行业改革步伐的加快和中国加入WTO的发展进程,杨成林董事长结合银行自身发展的需要,提出了“顺利转制—深化改革—规范发展”三步走的发展思路,坚持依靠改革促进发展,依靠发展解决问题,化解矛盾,最终实现了由处置风险、消化包袱到规范管理、稳健经营的历史性跨越。杨董事长说:“作为一个银行从业者,要把‘责任两字永远记住。”而今,在企业成功转型的基础上,面对即将到来更多的新的挑战,笔者提出了“今后的路应该怎样走下去”的疑问。杨成林董事长给了我明确而又坚定的回答:

定位中小企业,打造品牌观念

作为一家城市商业银行,先天条件和客观环境决定了内蒙古银行的市场定位和目标客户。杨董事长说:“应选择与自己实力相匹配的定位,支持内蒙古自治区地方经济建设,把中小企业、私企作为重点支持的对象。”具体如下:一是以支持地方经济发展为己任,为城市基础设施、主导产业提供资金支持,积极参与城市供水、供热、供电系统改造和建设,支持出租车更新和投放等关系民生的建设项目,实现地方经济与地方金融的良性循环和相互促进。二是针对中小企业自身融资能力弱而实际融资需求较强的现实状况,创新一系列产品和服务,满足不同行业、不同类型和不同发展阶段的中小企业的融资需求,并通过制度建设保证中小企业融资效率的提高。重点支持一大批科技含量高、经济效益好、产品有市场、发展有潜力的中小企业。三是强化营销观念和服务意识,打造市民银行品牌。杨董事长曾说:“‘内蒙古银行这五个字本身就是知名品牌,我们要像爱护自己的眼睛一样爱护这个品牌。”注重内蒙古银行的品牌建设,要建立统一、规范、具有鲜明个性的形象识别系统,同时又必须注重品牌之间的统一性、连贯性和继承性。内蒙古银行坚持“以客户为中心”的服务宗旨,把客户满意作为服务的最高标准,还要继续强化宣传,一个品牌的知名度在很大程度上与宣传的力度有着密切的关系,没有宣传就很难成为知名的品牌。

转变营销模式,实施新型策略

“我行自成立以来一直采用传统的营销模式,这对我行成立初期确实发挥了很大的作用,但是从长远来看,特别是内蒙古银行成立后,要在全区设立分支机构,如果继续采用这种传统的营销模式,肯定会影响我行业务和市场的进一步发展壮大。”杨董事长说,“客户经理制是一个新型的、专业的营销模式,我们必须用它取代旧模式。”

内蒙古银行核心价值定位选择了“客户关系密切型”,这就需要在战略上进一步细分客户,深化和密切与目标客户的合作关系,在特定的范围和深度上实现自身价值和目标客户价值的最大化。客户经理是银行和客户之间的纽带和桥梁,要密切银行和客户之间的关系,必须要推行客户经理制,充分发挥客户经理在营销工作的核心作用。杨董事长说:“团队人才很重要,客户经理制的推行,首先要建立一支业务过硬的客户经理队伍,而且要建立对客户经理的激励机制,使客户经理队伍能够尽快建立并迅速成长。同时要不断加强对客户经理的培训,以提高客户经理的综合素质,使这支队伍尽快成熟,逐步成为内蒙古银行未来市场营销的主力。未来三年内蒙古银行各项业务的营销策略是要在壮大规模的同时,还要注意调整存款的结构。”

完善风险控制,提高资产质量

杨董事长直言不讳地告诉我们,目前内蒙古银行在风险管理方面确实还存在着一些问题,所以在未来三年的计划内,必须要采取各种措施不断完善风险管理机制,使内蒙古银行的风险管理能力达到一个较高的水平。杨董事长总结了如下几条:

第一,要树立科学的发展观,正确处理好效益、质量、规模三者之间的关系。当管理水平没有提高的时候,发展过快,往往就会积累风险,所以越是在注重规模扩张时越要有风险意识。内蒙古银行强调规模,但决不放弃质量和效益。银行不以大小论英雄,要以质量求生存。风险是银行永远的天敌,随着银行的发展相伴而行,因此银行生存一天,就要与风险战斗不止。内蒙古银行要追求以规模为基础的稳健发展,规模与效益要同步增长,中小银行面对的是以千万计的中小客户,这就给服务提出了更高的要求。内蒙古银行在服务质量、服务水平、服务范围、服务层面上要更优、更高、更广、更全,特色更加鲜明。

第二,要充分发挥董事会风险管理及关联交易控制委员会的作用,强化董事会在银行风险管理中的核心地位。董事会是银行风险管理的最高权力和决策机构,对银行的风险管理承担最终的责任,要履行好职责,就必须发挥好专业委员会的作用。

第三,要树立全面的、全过程的风险管理理念,在风险管理的广度上不留“死角”,在深度上不遗漏任何环节。

第四,正确处理好提高服务效率和加强风险管理之间关系,积极探索风险管理的垂直化管理模式。

第五,树立“以防为主”的理念,将风险关口前移,探索专业化的审贷模式以取代现有的传统模式,要增强风险管理部门、法律合规部门独立发表意见的声音。

立足全区经济,完善地方网点

在呼和浩特市所辖旗县设立营业网点。按照内蒙古银行区域定位本土化的原则,首先应该巩固和加强在呼和浩特市金融市场上的地位。呼和浩特市“十一五”规划中提出要实施“城市化战略”,通过卫星城和小城镇建设,大力推进郊区城市化进程;同时呼和浩特市持续高速增长的市区经济也给郊区旗县的经济转型和结构调整带来了强劲的拉动和有力的支撑。抓住呼和浩特市郊区经济社会大发展的机遇,内蒙古银行要科学规划和调整营业分支机构,力争在2010年年底之前完成对主要城郊区县的覆盖,实现市、郊两大市场联动发展的格局。

在自治区的主要盟市设立分行。随着国内外银行陆续落户呼和浩特,内蒙古银行面临的金融竞争日趋激烈,为了增强综合实力,扩大经营规模,内蒙古银行确定了立足首府,走向全区的机构延伸战略。内蒙古自治区政府入股后,有利于加快内蒙古银行全区化战略的实施,使内蒙古银行在尽短的时间内完成在全自治区范围内的战略布局。在2010年年底之前内蒙古银行要至少完成在3个盟市设立分行的工作。在2011年年底之前要完成在全区大部分盟市设立分行的工作。2012年要完成分行设立的扫尾工作。这样三年后,内蒙古银行在全区设立分行的数量将达到全区盟市数量三分之二的水平。这样内蒙古银行的营业网点能够覆盖到全区主要盟市,业务能够延伸到周边旗县,从而真正成为在自治区的经济建设中发挥不可替代作用的地方金融主力军。杨董事长说:“未来三年,我们任务艰巨。必须要以清醒的头脑和高昂的斗志,去努力实现我们的目标。”

将近两个小时的采访接近尾声,笔者问了最后一个问题:“杨董事长,您一路整整十年走过来,经历了各种风雨,也品尝了收获的果实,在内蒙古银行成立之际,谈谈‘十年体会吧。”杨董事长思考了一下回答说:“十年走过,我最深切的感受就是,一个人要成就一番事业或者叫做成一件事,要记住‘忠诚、责任四个字,要有坚忍不拔的毅力和壮士断腕的决心。我最喜欢伟人的一句话是:‘有利的情况和主动的恢复,产生于再坚持一下的努力之中!”内蒙古银行董事长杨成林的最后回答,让笔者感慨,就是这么一位有着坚强意志的领导者,才能在激烈的市场竞争中带领全行员工谋局创新,我们祝愿内蒙古银行像草原上的骏马,与内蒙古自治区的经济发展一起腾飞,再创辉煌!