田大洲

案例：

A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从2008年1月开始，《劳动合同法》的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统——MBK3。

管理系统分析:

MBK3绩效管理系统的特征

在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征：

（1）具有战略导向；（2）具有系统论的理念；（3）体现以人为本的原则

新型的绩效管理系统MBK3,吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡计分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术，以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来。

MBK3绩效管理体系的构成

MBK3绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。

一、绩效指标体系

MBK3的绩效指标按照重要性和来源的不同分为：

1.关键绩效指标（KPI：key performanceindicator）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。……