钱伯斯知道死里逃生的感觉。2000年，思科系统占据了全球最大的市场份额，销售额以每年50%的速度增长。但紧接着，互联网泡沫破裂。钱伯斯裁掉了上千名员工，缩减了供应商数量，同时放弃了多种产品的投放，甚至极端地改变了自己的管理方式：从一个严格的等级管理制度，转变为更加民主的组织结构。思科由此表现出了更加繁荣的景象，在经济不景气时期不仅比竞争对手过得滋润，而且利润攀升。再回顾那段日子，钱伯斯说：“这些都在意料之中，但我的行动依然太缓慢了。”今天，钱伯斯在公司内部设立了新的“阶层”划分，让员工和管理层学会与局外人合作。

现在，对许多管理者而言，真正的挑战是如何行动。这次危机将改变你所从事的商业领域。管理者的管理工具需要重新被评估：当花费开始缩减，一年前完美的制造业流程需要有新的处方来对症堆积的存货；曾经认为无法执行的管理战略（如削减管理层的薪水）已经被许多跨国公司欣然接受，如联邦快递和惠普。

领导者如何打破管理思想，应对变化极快的世界？许多管理者已经稳固现金流、缩小风险，并找到如何用更少的薪水招募更有用的人才。这些改变游戏规则的管理者用激进的思想使事情发生变化。

毕竟，绩效好的公司都是因为做得好，而非仅仅回避这种不景气的形势。GE现任CEO伊梅尔特认为，公司现在应该面对的是如何重新建立基本原则。他认为金融服务的角色和政府在商业地位的增强应该持续。……