刘军琦

企业高级管理者综合评价体系创新体现在以下几点：体现社会主义性质和中国特色，即注重国营与私营企业协调发展，外资企业与内资企业协调发展；实行政府职能部门、高级管理者自评、同级、下级评价相结合；能符合中国国情，反映企业发展的实际，也考虑能进行各高级管理者之间的管理水平的比较；既可以纵向测算一个企业内管理者的历史进程，又可以横向比较不同企业高级管理者管理水平的差异。

一、研究的背景与意义

包括企业高级管理者在内的干部考核评价体系，一直采用“德、能、勤、绩、廉”的考核标准，把领导干部分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次进行评价。无疑，这套体系为加强我国干部选拔管理做出了重要贡献。但随着时代的发展，专业化要求的提高，原有评价体系的局限性逐渐显露出来，集中表现在标准过于模糊，操作性不强，企业特点不突出。绩效考核体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此，一个有效的绩效考核体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现：①有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标；②为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督；③有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。

二、国有企业高级管理者绩效评估的特点

国有企业是一种特殊的经济组织，准确把握国有企业本质特性，是正确分析国有企业领导者核心能力问题的前提和关键。之所以说它特殊，主要有三：首先，国有企业是政治和经济的融合体。它既担负着一定的经济责任，也担负着一定的政治责任和社会责任；它所实现的目标也是多元的，既要追求经济目标，又要追求政治目标和社会目标。其次，国有企业是政府实施宏观调控政策的工具。在西方国有企业，利润也不是其追求的唯一目标，它们也在为政府实行调控政策服务。再其次，国有企业是企业性和社会性的复合体。它们的全部或绝大部分资产属于国有，控股权在国家，国家决定重大项目审批和重要干部任免，领导干部处在政府和公众的监管之下。国有企业承担的这种特殊职责和神圣使命，要求国有企业领导者必须具备相对应的能力和素质，既有企业家的一般属性，又不是完全意义上的企业家，不是一般意义上的商人，也不是政府官员，而是三者的有机融合体，领导者必须兼具政治家和企业家的双重素质和能力。

虽然对国有企业领导者的能力要求更高些，但测评体系归根结底是立足于市场的，对于体制外的领导者也应该是适用的。

三、企业高级管理者评价体系的构建

本文所探讨的企业高级管理者，是指能有效利用各类资源，独立、创造性地对企业运营做出决策并承担企业风险，其经营理念和独特个性能够被全体员工自觉接受，对企业发展具有控制力和影响力的企业经营者。探讨的企业高级管理者评价体系具有综合性、广泛适应性，既适用于国有企业也适用于公司企业和私人企业；既适用于大企业，也适用于小企业。

1．考核原则。高级管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。高级管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高级管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。①业绩评价指标要反映企业战略关注点。②高级管理者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。③财务指标与非财务指标的结合。④公平性原则。

2．影响高级管理者评价的综合分析因素。①高级管理者类型。企业高级管理者可以根据其所服务的企业的拥有者的不同而分为三类。第一类企业，没有明确的大股东。其主要股东以机构、基金、或其他团体组成。企业高级管理者由股东决定的董事会任命。第二类企业，有大股东存在，但他不参与企业的经营管理。企业高级管理者由股东决定的董事会任命。由于他拥有过半数的决定权，所以他可以以自己的意志任免企业高级管理者。第三类企业，公司的大股东同时又是企业高级管理者。

②企业生命周期。企业就像一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的领导者。例如，有一位ENTP型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。

③领导团队搭配。不存在十全十美的领导者，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。

④商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的领导者；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的领导者；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的领导者；在企业陷于危机之中，需要果断型的领导者……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的领导者。

⑤企业文化。在从市场配置高管人才时，通常称之谓“空降兵”，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为“不考虑他人感受，不讲团结”的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。

3．考核标准。五个重要的评价标准：方向感；系统思维；变革管理能力；影响力；抗击打能力。

4.考核的内容。高级管理者考评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三阶段，以人为中心主要强调个人品质、专业知识和工作业绩在整个考评中处于微不足道的地位。以工作为中心的思路把重点放在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上。没有与从事相似工作的人进行比较，这样对个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。以目标为中心是关注总经理在某一个时期内的业绩目标实现情况，这种思路缺乏对实现业绩过程的监督和考核。因此应结合总经理的个人特质、行为表现与业绩目标多方面进行考评。

①业绩考评。高级管理者的业绩，即指高级管理者个体业绩，是高级管理者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业高级管理者业绩评价指标的设计探索。在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提，高级管理者的业绩评价构成如下：a.财务绩效；b.客户绩效；c.业务流程管理绩效；d.学习和成长绩效；企业可根据自己的实际情况制定《企业高级管理者业绩考核量表》。

②领导能力评价。高级管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。由此可见，一个高级管理者良好的素质修养对一个企业的发展、企业的成败得失有多么重要。

因此在考评中，高级管理者的领导能力是考核不可缺少的一个环节。具体体现在：(1)战略决策能力；(2)组织指挥能力；(3)有效沟通能力；(4)变革、创新能力；(5)激励团队士气的能力；(6)市场驾御能力；(7)导入和运用新的管理运作模式的能力(如品牌管理、新市场营销模式、企业流程再造、新人力资源管理机制和模式、全面质量管理等)；(8)培养部属能力。

③职业道德考核的主要项目。a.依法经营情况；b.公司的价值观；c.使命感、责任感；d.为广大职工服务的意识；e.廉洁自律；f.团队协作；g.民主作风等。

④考核结果计算方法。a.年度考核结果的计算方法。年度考核的结果总得分(薪酬挂钩)：职业道德得分×10％+经营领导能力得分×20％+经营业绩(财务指标)×50％+经营业绩(非财务指标)×20％。b.任期考核结果的计算方法。任期考核的结果得分：职业道德得分×20％+经营领导能力得分×20％+经营业绩(财务指标)×30％+经营业绩(非财务指标)×30％

⑤评价方法与模型。根据经验，评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法，这些方法在国际上得到了比较一致的认可，世界500强企业中76%的企业广泛采用“评价中心”（Assessment Center）技术。近年来中国企业也在积极尝试，如同仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满意的效果。

评价中心技术的特点可概括为“三多”、“一个必须”：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。

四、结束语

评价指标体系的构建有助于正确选拔和合理使用国有企业高级管理者，指标体系构建的核心是指标的组成及分值的分布。不同性质的企业对高级管理者的要求是不相同的，评价指标的组成与分值的分布也会因企业性质而异。另外，指标的组成反映了社会对高级管理者的一种要求，分值的分布反映了人们对高级管理者期望的一种导向，由于要求与期望是动态的，指标的组成与分值的分布也是动态的，它会随着时势的不同而变化。某时期的评价指标体系只能说明当时社会对高级管理者的一种要求和期望，其评价结果也只能为某一时期企业高级管理者的选拔和聘用提供依据。因此，评价指标体系需要不断地发展与完善。

（作者单位：广东技术师范学院管理学院）